어디까지 하실 수 있는지부터 여쭈어야 사회사업은 사회사업가가 하는 실천이 아닙니다. 생태체계 구성원이 하게끔 하는 실천입니다. 당사자가 하시도록, 가족이 하시도록, 이웃이 하시도록, 지역사회 관계자가 하시도록 돕는 게 사회사업이지요. 그렇게 하게끔 도우려면, 먼저 생태체계 구성원이 어디까지 할 수 있는지를 알아야 합니다. 그래야 나머지를 사회사업가가 도울 수 있습니다. 그런데 생태체계 구성원이 어디까지 할 수 있는지는 누가 알 수 있을까요? 사회사업가가 알 수 있을까요? 아닙니다. 사회사업가는 타인입니다. 본인만 압니다. 사실 본인도 모를 수 있겠으나, 타인인 사회사업가는 더 모를 겁니다. 그러므로 사회사업가는 여쭈어야 합니다. 의지, 역량, 여건. 셋이 모여야 어디까지 할 수 있는지를 살피려면, 무엇을 살펴야 할까요? 세 가지입니다. 의지, 역량, 여건입니다. 이걸 저는 성과함수라고…
누군가를 도울 때, 비교가 끼어듭니다 사회사업가는 매일 사람을 만납니다. 그때마다 나는 ‘객관적’이라고 여기기 쉽습니다. 그런데 정말 그럴까요? 한 연구에 따르면, 사람들이 타인의 부정적 감정을 잘 다스릴 수 있도록 도와줄 때, 상대와 자신을 비교하는 방향에 따라 돕는 정도가 달라졌습니다. 연구에서는 상대가 나보다 상황이 나은 ‘상향비교’일 때와, 비슷한 ‘수평비교’, 나보다 못한 ‘하향비교’일 때를 구분했고, 상대의 감정에 개입하려는 의지와 감정 인식 정확도를 측정했습니다. 결과를 살펴보면, 상향비교를 기준으로 비교하면, 하향비교에서 사람들은 상대의 감정을 도와주려는 행동을 더 자주 했습니다. 상대의 감정을 알아차리는 정확도 역시 하향·수평비교가 상향비교보다 더 높게 나왔습니다. 쉽게 말하면, 사람은 ‘나보다 못한 사람’에게는 감정을 더 잘 알아차리고 더 적극적으로 개입하지만, ‘나보다 나은 사람’에게는…
작게 시작하셨다면, 이제는 달라져야 할 때 당사자와 주변 관계자가 계획한 바를 작게라도 실천하기 시작하셨다면, 이제 사회사업가의 역할을 조금 다르게 설정합니다. 실천하려고 하는 단계에서는 부담을 줄이는 게 목표입니다. 과업을 작게, 횟수를 줄여서, 시기를 뒤로 미뤄서라도 일단 시작하게끔 돕는 거였죠. 그런데 일단 시작하셨다면 이제는 더 높은 수준의 실천으로 이어지도록 돕습니다. 문제는 이때 사회사업가들이 여전히 부담스러우면 안 된다는 생각에 너무 조심스럽게 제안한다는 겁니다. “조금 더 해보실 수 있을까요?” 이렇게 소극적으로 물으면 당사자와 관계자는 지금 수준에서 크게 벗어나지 않으려 할 수 있습니다. 이미 하고 있는 것보다 조금만 더, 아니면 딱 지금 정도만 하겠다고 결정하기 쉽습니다. 그러므로 제안하는 방식 자체를 바꿔서 제안합니다. 같은 가격도 다르게…
훌훌 떠날 수 있는 마음이 주도성을 만들어 역설처럼 들리실 겁니다. 이 기관에 오래 남겠다고 마음먹은 사람이 더 열심히 일할 것 같죠. 예, 그럴 수 있습니다. 그런데 아이러니하게도 언제든 훌훌 떠날 수 있다는 마음가짐을 가진 사람도 오히려 조직 눈치를 덜 보며 주도적으로 일할 힘을 갖기도 합니다. 언젠가 떠날 수 있다는 전제가 있으니 그만큼 덜 눈치 보고 더 주도할 수 있게 된다는 뜻입니다. 왜요? 덜 무서우니까요. ‘내가 기관장이라는 의식으로 일하라’는 말과 ‘언제든 훌훌 떠날 수 있어야 한다’는 말이 모순처럼 들리실 수 있습니다. 그런데 사실 같은 이야기의 양면입니다. 언제든 떠날 수 있다는 마음일 때 더 주도적으로 기관장처럼 일할 수 있고, 그렇게 기관장처럼 주도적으로…
실수 예방만으로는 대형사고를 막기 어려워 사람은 실수를 합니다. 아무리 정신을 똑바로 차려도, 아무리 좋은 기술을 써도, 실수는 일어납니다. 실수를 100% 예방한다는 건 불가능합니다. 그런데도 조직은 오랫동안 ‘실수 예방’에 매달려 왔습니다. 실수를 하면, 누가 실수했는지 찾아내 책임을 묻거나, 실수하지 않을 기술과 절차를 만드는 데 집중했습니다. 문제는 예방 중심 접근의 한계입니다. 아이러니하게도 예방이 잘되는 것처럼 느껴지면 사람들은 방심합니다. 한동안 실수가 일어나지 않으면, 이제 실수는 통제되어 존재하지 않는다고 착각하는 거죠. 그러다 어느 순간 큰 사고가 터집니다. 비유하자면 지진과 비슷합니다. 작은 지진이 자주 일어나는 지역은 오히려 내진 설계를 강화합니다. 반면 오래 잠잠한 지역은 안전 지대라고 착각하다가, 어느 순간 응축된 에너지가 한꺼번에 폭발하면 대재앙으로 이어집니다….
직무만족을 세 갈래로 나눠서 본 이유 “급여는 불만인데 일 자체는 보람 있어요.” “일은 좋은데 리더십이 경직되어 있고 답답해요.” 현장에서 자주 듣는 말입니다. 이런 상황에서 어떻게 하면 직무만족을 높일 수 있을까요? 호주의 한 연구팀이 지적장애인 지원주거서비스, 특히 그룹홈에서 일하는 현장 인력 667명을 대상으로 직무만족을 세 하위 요인으로 나눠 살펴봤습니다. 첫째는 근로조건 만족도입니다.급여, 휴가, 근무시간, 유연성처럼 제도적이고 물리적인 조건을 말합니다. 둘째는 업무와 성장 만족도입니다.내가 하는 일이 의미 있는지, 다양한지, 배우고 성장할 여지가 있는지를 봅니다. 셋째는 조직문화 만족도입니다.(연구에서는 ‘관리체계’인데 한국 복지계 맥락에 맞게 조직문화로 수정. 이후 조직문화) 상급자와의 관계, 조직 운영 방식, 의사결정 구조 등에 대한 만족을 포함합니다. 연구팀은 각각 만족도에 영향을 미치는…
몰입은 난이도와 실력의 균형에서 심리학자 미하이 칙센트미하이의 몰입이론을 짧게 복습합니다. 작업 난이도가 내 실력보다 높으면 불안해집니다. 감당이 안 되니까요. 반대로 작업 난이도가 내 실력보다 낮으면 지루해집니다. 너무 쉬우니까요. 난이도와 실력이 얼추 비슷할 때 비로소 몰입이 일어납니다. ‘해볼 만하다’는 느낌이 들 때, 그 업무에 빠져드는 거죠. 앞선 아티클에서는 이 균형을 맞추는 방법을 다루었습니다. 난이도가 낮을 때는 스스로 고난도로 끌어올리고, 난이도가 높을 때는 시공간 네트워크로 실력을 빌리거나 업무를 세분화·파일럿으로 쪼개 난이도를 낮추는 식이었습니다. 몰입, 성과, 성장이라는 선순환의 기본 원리는 여기서 출발합니다. 난이도도 실력도 둘 다 동적 그런데 한 가지 중요한 사실을 짚어야 합니다. 난이도와 실력이 고정값이 아니라는 점입니다. 둘 다 요동치는 동적…
살아 돌아온 전투기만 세면 2차 대전 중 미 해군분석센터는 임무를 마치고 돌아온 전투기의 총탄 자국을 분석했습니다. 연구원들의 결론은 단순했습니다. 총탄이 가장 많이 박힌 부위를 더 튼튼하게 보강하면 된다는 것이었죠. 그런데 통계 연구팀의 수학자 에이브러햄 왈드는 전혀 다른 의견을 냈습니다. 연구가 살아 돌아온 전투기만을 대상으로 했다는 점을 지적한 겁니다. 애초에 치명적인 부위를 맞은 전투기는 격추되어 돌아올 수 없으니, 정작 치명적인 부위는 데이터에 안 드러난다는 겁니다. 거꾸로 총탄 자국이 없는 부위야말로 맞으면 돌아오지 못하는 치명적인 곳이므로 여기를 더 보완해야 한다는 것입니다. 이처럼 보이는 데이터만으로 판단하면 정작 중요한 것을 놓친다는 것, 이것이 생존자 편향(survivorship bias)입니다. ©️Wikipedia 고독·고립·은둔 사업도 같은 구조 안에 있습니다. 기관…
두 가지 설문, 두 가지 질문 소진을 알아차리는 데 도움이 되는 자가진단 설문 두 가지를 소개합니다. 하나는 BAT-12, 다른 하나는 CBI입니다. BAT-12(Burnout Assessment Tool 단축형)는 “나는 어떤 유형의 소진을 겪고 있는가?”에 관한 겁니다. 유럽의 소진 연구자 Schaufeli 등이 개발했고, 한국어 타당화 연구(조수현, 2020)를 거친 도구입니다. 12개 문항으로 탈진, 심적 거리(냉소), 인지적 조절 손상, 정서적 조절 손상 네 영역을 측정합니다. 배움터에서는 소진을 탈진, 냉소, 무능감. 이렇게 세 개로 구분합니다. BAT-12에서 인지·정서 조절 손상이 쌓이면 실수가 잦아지고 감정 조절이 안 되면서 ‘나는 못하는 사람’이라는 무능감으로 이어질 수 있습니다. 같은 개념은 아니지만, 흐름은 연결되어 있다고 볼 수 있습니다. BAT-12 개념 : 배움터 개념탈진…
두 집단으로 나뉘는 오피니언 리더 이전 아티클을 통해 성과를 기록하고, 관계만을 시각화하고, 임팩트를 이야기로 만드는 방법을 말씀드렸습니다. 여기까지 잘 구축하신다면 기관 안에 꽤 단단한 근거 즉 기록이 쌓인 겁니다. 그런데 이것이 기관 안에만 머물면 아무 소용이 없습니다. 이걸 소위 홍보 콘텐츠로 만들어 전해야 합니다. 이를 통해 어울려 살기가 중요하고 그 어울려 살기는 우리 복지기관이 잘한다는 인식이 차곡차곡 쌓이도록 콘텐츠를 제공해야 합니다. 그래야 인식 속에서 견고하게 자리매김 즉 포지셔닝할 수 있습니다. 보통 홍보하면 크게 두 집단으로 나눕니다. 논리적 의사결정 집단과 직관적 의사결정 집단입니다. 이는 이해하려는 동기와 이해할 수 있는 역량이 있느냐 없느냐에 따라 구분됩니다. 일단 논리적 의사결정 집단은 이해하려는 동기도 높고,…