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직무만족을 세 갈래로 나눠서 본 이유 “급여는 불만인데 일 자체는 보람 있어요.” “일은 좋은데 리더십이 경직되어 있고 답답해요.” 현장에서 자주 듣는 말입니다. 이런 상황에서 어떻게 하면 직무만족을 높일 수 있을까요? 호주의 한 연구팀이 지적장애인 지원주거서비스, 특히 그룹홈에서 일하는 현장 인력 667명을 대상으로 직무만족을 세 하위 요인으로 나눠 살펴봤습니다. 첫째는 근로조건 만족도입니다.급여, 휴가, 근무시간, 유연성처럼 제도적이고 물리적인 조건을 말합니다. 둘째는 업무와 성장 만족도입니다.내가 하는 일이 의미 있는지, 다양한지, 배우고 성장할 여지가 있는지를 봅니다. 셋째는 조직문화 만족도입니다.(연구에서는 ‘관리체계’인데 한국 복지계 맥락에 맞게 조직문화로 수정. 이후 조직문화) 상급자와의 관계, 조직 운영 방식, 의사결정 구조 등에 대한 만족을 포함합니다. 연구팀은 각각 만족도에 영향을 미치는…

몰입은 난이도와 실력의 균형에서 심리학자 미하이 칙센트미하이의 몰입이론을 짧게 복습합니다. 작업 난이도가 내 실력보다 높으면 불안해집니다. 감당이 안 되니까요. 반대로 작업 난이도가 내 실력보다 낮으면 지루해집니다. 너무 쉬우니까요. 난이도와 실력이 얼추 비슷할 때 비로소 몰입이 일어납니다. ‘해볼 만하다’는 느낌이 들 때, 그 업무에 빠져드는 거죠. 앞선 아티클에서는 이 균형을 맞추는 방법을 다루었습니다. 난이도가 낮을 때는 스스로 고난도로 끌어올리고, 난이도가 높을 때는 시공간 네트워크로 실력을 빌리거나 업무를 세분화·파일럿으로 쪼개 난이도를 낮추는 식이었습니다. 몰입, 성과, 성장이라는 선순환의 기본 원리는 여기서 출발합니다. 난이도도 실력도 둘 다 동적 그런데 한 가지 중요한 사실을 짚어야 합니다. 난이도와 실력이 고정값이 아니라는 점입니다. 둘 다 요동치는 동적…

살아 돌아온 전투기만 세면 2차 대전 중 미 해군분석센터는 임무를 마치고 돌아온 전투기의 총탄 자국을 분석했습니다. 연구원들의 결론은 단순했습니다. 총탄이 가장 많이 박힌 부위를 더 튼튼하게 보강하면 된다는 것이었죠. 그런데 통계 연구팀의 수학자 에이브러햄 왈드는 전혀 다른 의견을 냈습니다. 연구가 살아 돌아온 전투기만을 대상으로 했다는 점을 지적한 겁니다. 애초에 치명적인 부위를 맞은 전투기는 격추되어 돌아올 수 없으니, 정작 치명적인 부위는 데이터에 안 드러난다는 겁니다. 거꾸로 총탄 자국이 없는 부위야말로 맞으면 돌아오지 못하는 치명적인 곳이므로 여기를 더 보완해야 한다는 것입니다. 이처럼 보이는 데이터만으로 판단하면 정작 중요한 것을 놓친다는 것, 이것이 생존자 편향(survivorship bias)입니다. ©️Wikipedia 고독·고립·은둔 사업도 같은 구조 안에 있습니다. 기관…

두 가지 설문, 두 가지 질문 소진을 알아차리는 데 도움이 되는 자가진단 설문 두 가지를 소개합니다. 하나는 BAT-12, 다른 하나는 CBI입니다. BAT-12(Burnout Assessment Tool 단축형)는 “나는 어떤 유형의 소진을 겪고 있는가?”에 관한 겁니다. 유럽의 소진 연구자 Schaufeli 등이 개발했고, 한국어 타당화 연구(조수현, 2020)를 거친 도구입니다. 12개 문항으로 탈진, 심적 거리(냉소), 인지적 조절 손상, 정서적 조절 손상 네 영역을 측정합니다. 배움터에서는 소진을 탈진, 냉소, 무능감. 이렇게 세 개로 구분합니다. BAT-12에서 인지·정서 조절 손상이 쌓이면 실수가 잦아지고 감정 조절이 안 되면서 ‘나는 못하는 사람’이라는 무능감으로 이어질 수 있습니다. 같은 개념은 아니지만, 흐름은 연결되어 있다고 볼 수 있습니다. BAT-12 개념 : 배움터 개념탈진…

두 집단으로 나뉘는 오피니언 리더 이전 아티클을 통해 성과를 기록하고, 관계만을 시각화하고, 임팩트를 이야기로 만드는 방법을 말씀드렸습니다. 여기까지 잘 구축하신다면 기관 안에 꽤 단단한 근거 즉 기록이 쌓인 겁니다. 그런데 이것이 기관 안에만 머물면 아무 소용이 없습니다. 이걸 소위 홍보 콘텐츠로 만들어 전해야 합니다. 이를 통해 어울려 살기가 중요하고 그 어울려 살기는 우리 복지기관이 잘한다는 인식이 차곡차곡 쌓이도록 콘텐츠를 제공해야 합니다. 그래야 인식 속에서 견고하게 자리매김 즉 포지셔닝할 수 있습니다. 보통 홍보하면 크게 두 집단으로 나눕니다. 논리적 의사결정 집단과 직관적 의사결정 집단입니다. 이는 이해하려는 동기와 이해할 수 있는 역량이 있느냐 없느냐에 따라 구분됩니다. 일단 논리적 의사결정 집단은 이해하려는 동기도 높고,…

숫자는 설득하고, 이야기는 공감하고 이전 편에서 기록 항목을 만들고, 생태도를 만들자고 제안했습니다. 재입원율이 낮아졌다는 수치, 비공식 관계망이 늘어났다는 생태도 변화. 이 둘은 지자체의 이성적 판단에 유용합니다. 보고서 등에 쓸 수 있는 근거가 되기 때문입니다. 그런데 이성적 머리와 감성적 마음은 다릅니다. 퇴원 후 집으로 돌아온 어르신이 석 달 지내는 동안에 단골 반찬가게 사장님과 반갑게 인사 나누게 되었다는 이야기, 가끔 잘 지내시는지 안부 물으러 와주는 동네 사람이 생겼다는 이야기. 이런 이야기는 재입원율 수치와는 또 다른 층위에서 마음을 움직입니다. 통합돌봄 담당자도 사람입니다. 보고서에 쓰는 숫자를 보면 이성에 따라 고개를 끄덕이지만, 당사자와 이웃의 발언 앞에서는 마음이 따뜻해지며 공감되는 경우가 적지 않을 겁니다. 이전 아티클에서…

생태도를 두 층위로 나누기 생태도는 당사자를 중심에 놓고 주변 관계를 그리는 도구입니다. 사회사업가라면 한 번씩은 배웠고 또 그려봤을 겁니다. 그런데 생태도를 한 덩어리로 그리면 통합돌봄에서 복지기관의 중요한 역할이 잘 드러나지 않습니다. 그러므로 공식 체계와 비공식 체계를 구분해서 그리기를 제안합니다. 공식 체계는 장기요양, 방문진료, 노인맞춤돌봄, 보건소 등 여러 서비스처럼 통합돌봄 제도 안에 있는 관계입니다. 흔히 인공체계라고 하기도 합니다. 소위 통합돌봄의 첫 번째 방책인 ‘서비스 누리기’에 해당하는 내용입니다. 반면 비공식 체계는 이웃, 친구, 지인, 동네 가게, 느슨한 모임, 종교 공동체처럼 제도 밖에 있는 관계입니다. 흔히 자연체계라고 하기도 합니다. 소위 통합돌봄의 두 번째 방책인 ‘어울려 살기’에 해당하는 내용입니다. 복지기관은 두 번째 역할에 자리매김할…

두 유형의 당사자를 먼저 구분해야 기록할 때는 사회사업의 남다른 강점이 잘 드러나도록 구성합니다. 통합돌봄 체계에서 복지기관이 우선순위로 볼 당사자는 두 유형입니다. 첫 번째는 퇴원·퇴소(이후 퇴원)한 당사자입니다. 주로 요양병원에서 퇴원하여 통합돌봄을 통해 연계된 당사자입니다. 2026년 통합돌봄 사업 안내는 이분들을 우선 대상자로 명시합니다. 지자체 입장에서 가장 명확하게 성과를 확인하고 싶은 대상이 바로 이분들입니다. 두 번째는 입원·입소(이후 입원)를 고려 또는 예정하는 당사자입니다. 이 시점이 중요합니다. 복지기관은 다른 곳에 비하여 입원 예정 당사자를 더 빠르게 파악할 가능성이 높습니다. 지역사회에서 활동하고 있으니까요. 따라서 입원을 고려 또는 예정하는 당사자에게 “통합돌봄 서비스를 먼저 이용해 보시면 어떨까요. 이용해 보시고 그래도 어려우면 그때 입원을 고려하시면 어떨까요” 하며 상의할 수…

투입, 산출, 성과, 임팩트 성과를 말하는 방법에는 네 층위가 있습니다. 투입(Input)은 기관이 쏟아 넣은 것입니다. 인력, 시간, 예산 등이 여기에 해당합니다. 산출(Output)은 그 투입의 결과물입니다. 방문 횟수, 서비스 연결 건수, 프로그램 참여 인원처럼 셀 수 있는 것들이죠. 성과(Outcome)는 당사자의 삶에 실제로 일어난 변화입니다. 퇴원 후 90일 동안 재입원하지 않았다거나, 입원을 앞두고 있던 분이 6개월째 집에서 살고 있다거나 하는 것들입니다. 마지막으로 임팩트(Impact)는 한 걸음 더 나아간 층위입니다. 당사자를 돕는 과정에서 어울려 사는 지역사회가 변하는 것, 관계망이 살아있는 동네가 만들어지는 것들입니다. 아마 예전 정책론 수업에서 의료보험 관련하여 행위별수가제가 있고, 포괄수가제가 있다고 배웠을 겁니다. 현재 한국 의료보험은 행위별수가제입니다. 진료, 주사, 처방 등 의료행위…

저항은 왜 생기는가 복지기관에서 리더가 변화를 추구할 때, 어김없이 등장하는 것이 있습니다. 바로 저항입니다. “꼭 해야 하나요?”, “예전 방식이 더 잘 됐는데요.” 이런 말을 들으면 리더 입장에서는 답답하기 마련입니다. 변화를 막는 게 직원인 것처럼 느껴지고, 빨리 설득해서 끌고 가야 한다는 압박감도 들죠. 그런데 연구에 따르면, 저항 자체를 무조건 제거해야 할 장애물로 보거나 나를 공격하는 것으로 보는 시각 자체가 오히려 변화를 망치는 원인이 될 수 있다고 합니다. 저항도 잘 구분해야 합니다. 저항하더라도 방식과 내용을 차분히 살펴보면, 그것이 조직에 해가 되는 저항인지 아니면 변화를 더 좋게 만드는 저항인지 어느 정도 구분할 수 있다고 말합니다. 저항 자체가 문제가 아니라, 리더가 어떤 저항인지를 구분하지…