부정적 감정은 전염됩니다 부정적인 감정은 단순히 개인의 문제로 끝나지 않아요. 감정을 표현하든 하지 않든, 주변 사람들에게 전염됩니다. 마음이 답답하거나 스트레스를 받으면 그 기운이 퍼지는 거죠. 특히 피로감이 누적된 상태에서 부정적인 감정을 계속 방치하면, 분위기뿐 아니라 조직력까지 해칠 수 있습니다. 또한 감정이 격해지면 무고한 사람에게 화풀이할 가능성도 커집니다. 집에서 부모가 자녀에게 짜증을 내거나, 배우자에게 화를 터트리는 것과 비슷한 거죠. 마음은 그렇지 않은데 나도 모르게 벌컥 화를 내는 그런 상황 말이에요. 그런데 리더가 직장에서 이렇게 터트리면 문제가 훨씬 더 심각해집니다. 이건 직장 내 권력 관계가 결합해 있으니까요. 리더가 감정을 다스리지 못한 행동은 단순한 짜증으로 인식되는 게 아니라 폭력으로 인식될 수 있습니다. 정도가…
에디터 요약 및 의견(총평): 논문을 읽다가 ‘사회적 처방’이라는 개념을 처음 알았습니다. 쉽게 말하면, 의사가 약이나 의료 처치 대신 사회적 연결을 공식 처방하는 겁니다. 지역 모임, 관계 등에 참여하는 게 처방전인 셈입니다. 그러면 우리의 건강보험공단 격인 NHS에서 이를 인정하여 비용을 제공하는 제도입니다. 처방된 사회적 연결을 공식 고용된 링크 워커(Link Worker)가 수행하는 방식입니다. 영국은 사회적 처방 제도를 전 세계 처음 2019년부터 시작했습니다. 2019년부터 2021년가지 약 1,000명의 링크 워커를 신규 채용하여 동네 의원에 투입했습니다. 이렇게 한 이유는 약이나 의료 처치보다 사회적 처방이 훨씬 비용을 절감할 수 있기 때문이라고 합니다. 사회적 처방 제도는 영국에서 실행되고 있는데, 캐나다, 호주, 뉴질랜드 등 다양한 국가로 확산 중이라고…
완벽보다 진전을 택하라는 말의 진짜 의미 완벽을 추구하는 자세. 참 좋은 자세입니다. 하지만 리더가 사소한 것에 완벽을 추구하면 오히려 조직의 진전을 방해합니다. 이를 ‘사소한 완벽주의(petty perfectionism)’라고 합니다. 겉으로는 조직을 더 잘 운영하려는 것처럼 보이지만 실제로는 성과를 떨어뜨리고 직원을 지치게 만드는 완벽주의를 말합니다. 사소한 완벽주의는 특히 관료적인 조직, 혹은 스스로를 체계적인 조직이라 자부하는 곳에서 자주 나타납니다. 리더가 절차와 형식을 중요하게 여기다 보면, 결과와 진전보다는 보고서와 양식, 절차가 중심이 됩니다. 한 연구에서는 리더의 사소한 완벽주의를 조직의 활력을 빨아들이는 것으로 비유했습니다. 업무보다 ‘보고서를 완벽하게 쓰는 것’을 우선시하면, 결국 일은 늦어지고 직원은 무력감을 느낍니다. 사소한 완벽주의, 현장에서 어떻게 드러나는가 사회사업 현장에서 ‘사소한 완벽주의’는 어떤…
경도인지장애는 치매로 이어질 수 있는 상태 경도인지장애(Mild Cognitive Impairment, MCI)는 정상적인 노화와 치매 사이에 있는 인지 상태입니다. 간단히 설명하면, 일상생활에 심각한 지장을 주지는 않지만, 정상보다는 인지기능(특히 기억력)이 저하된 상태를 말합니다. 경도인지장애와 치매는 연속선상에 있다고 볼 수 있습니다. 경도인지장애가 있는 사람 중 일부는 알츠하이머병이나 다른 형태의 치매로 진행될 수 있습니다(연간 약 10~15%가 치매로 진행). 그러나 모든 경도인지장애가 치매로 진행되는 것은 아니며, 어떤 사람들은 같은 상태를 유지하거나 심지어 정상 인지기능으로 회복되기도 합니다. 따라서 경도인지장애의 조기 발견은 치매 예방을 위한 중요한 시점이 될 수 있습니다. 그래서 경도인지장애를 알아차릴 수 있는 조기 신호를 찾는 작업이 여러 연구에서 이루어지고 있습니다. 특정 냄새를 못 맡는 것이…
정체성을 하나만 말하지 마세요 사람이 처음 만나서 관계를 맺으려면, 자연스럽게 자기소개를 하게 되죠. 이때 대부분은 “저는 사회사업가예요” 처럼 본인의 직업이나 소속 하나만 이야기하는 경우가 많아요. 그런데 한 연구에서는 이렇게 한 가지 정체성만 이야기하는 것보다, 자신이 가진 다양한 정체성을 함께 드러내는 것이 상대방에게 더 신뢰를 얻는 데 효과적이라고 밝혔어요.예를 들어, “저는 사회사업가예요”보다는 “저는 사회사업가이자 아빠이고, 음악을 좋아하는 사람이에요” 라고 말할 때, 듣는 사람 입장에서는 이 사람이 더 진짜 같고, 솔직하고, 인간적으로 느껴진다는 거예요. 결국 이런 인상이 신뢰를 높이는 데 이어졌던 거죠. 다양한 방식으로 검증한 연구 결과예요 이 결과는 단순한 설문이나 한 번의 실험에서 나온 게 아니에요. 총 7개의 연구를 통해 확인했어요….
척도를 개발한 이유 최신 한 연구에서 ADHD 아동의 부모가 교사와 잘 소통하도록 돕는 도구 즉 척도를 개발했습니다. ADHD 아동을 둔 부모는 자녀 문제(학업, 행동, 감정 등)를 교사에게 설명하거나 협력을 요청하기가 어렵습니다. 하지만 이 어려움을 교사가 이해하도록 돕는 도구가 지금까지 없없다고 합니다. 부모의 입장에서 “교사와 소통할 때 느끼는 어려움”을 잘 전달할 수 있는 척도를 개발하고, 그 도구가 과학적으로 믿을 만한지를 연구에서 검증했습니다. 어떤 내용인가요? DCT-P-CADHD: Difficulties in Communicating with Teachers Scale Among Parents of Children with ADHD 응답은 5점 척도입니다.1점 = 전혀 어렵지 않다2점 = 별로 어렵지 않다3점 = 보통이다4점 = 다소 어렵다5점 = 매우 어렵다 학업 및 학교생활 관련선생님께 아이의…
최고리더 절차탁마를 몇 년간 진행했다.(지금은 안 한다.) 기수마다 법인 교체에 따라 계약 종료를 당하는 최고리더가 최소 한 명 이상씩 된다. 거의 다 실력이 아닌 권력에 의한 부당한 피해로 보인다. 내 판단은 그러하다. 절차탁마 정원이 10명인데, 기수마다 한 명 이상이니 10%가 넘는다. 이 정도면 복지계의 일회적 문제가 아니라 늘상 벌어지는 구조적 문제로 보아야 타당하다. 공공성을 실천하는 실무 복지사도 계약직이 폭증하는데,오랜 기간 실천해서 취하는 최고 직책인 기관장도 계약직이다. 이런 구조에서 기관장은 공공성을 최우선시할까 아니면 당장 내 생존을 걱정하며 권력의 눈치를 보고 권력의 입맛에 맞는 사업을 최우선시할까. 물론 그럼에도 뜻있게 실천하려 매일 결단하는 복지사 기관장은 당연히 있다. 하지만 매일같이 부단히 결단하는 기관장만 공공성을…
선택은 과연 절대 평가로 이루어질까? 사회사업 과정에서 당사자와 환경체계가 계획을 세울 때 어떤 형식으로 물으시나요? 어떤 형식으로 선택지를 제시하느냐에 따라 결과가 달라질 수 있습니다. 기존 심리학 연구에 따르면, 사람들은 선택지를 보았을 때 하나하나 따로따로 절대 평가를 하지 않는다고 합니다. 먼저 접한 다른 선택지와 ‘비교’해서 이후 선택지를 상대 평가를 하는 거죠. 예를 들어 사회복지시설평가에서 평가단이 기관을 평가할 때, 첫 번째 기관에 A를 주었다면, 그다음 기관부터는 A를 준 첫 번째 기관을 기준 삼아 비교해서 평가한다는 겁니다. 순서대로 쭉 만나기 때문에 그렇습니다. 결국 평가단이 첫 기관을 짜게 평가했다면, 영향을 받아 이후에도 짜게 평가한다는 겁니다. 이를 미루어 보면, 첫 번째 기관을 너그럽게 평가한 평가단을…
리더의 말과 행동이 일관되지 않으면 조직을 운영하다 보면, 때때로 의사결정이 갈팡질팡하는 순간이 생길 수 있습니다. 저 때는 저렇게 말하다가 다른 때는 정반대로 이렇게 결정을 내리는 경우가 있죠. 물론 모든 상황이 같을 수는 없으니, 상황에 맞게 변통하는 건 필요합니다. 하지만 큰 상황 변화가 없는 상황에서 상반된 결정을 내린다면, 직원에게 혼란만 불러일으킵니다. 리더는 방향을 제시하고, 이것이 꾸준하게 지켜져 직원이 신뢰하고 예측가능하게 해 따르게 하는 것입니다. 그런데 리더가 일관된 기준 없이 말을 바꾸면, 점점 예측하기 어려워지고, 결국 신뢰를 잃게 됩니다. 자연스럽게 조직의 안정성이 흔들리고, 성과를 내기도 어려워지는 거죠. 가치관이 명확하지 않으면 생기는 문제 리더의 언행이 일관되지 않는 이유는 여러 가지가 있겠지만, 그중 하나가…
구체적인 피드백이 중요한 이유 피드백을 줄 때 가장 중요한 건 구체적으로 명확하게 내용을 지목해서 전달하는 거예요. 그래야 상대방이 무엇을 보완하고 강화해야 할지 또는 타당한지 판단할 수 있습니다. 그래야 비로소 지금처럼 유지할지 아니면 바꿀지를 결정할 수 있습니다. 그런데 “음… 조금 별로였어요.” “다 좋았어요.” 하면, 도대체 무엇이 좋았는지, 무엇이 나빴는지 알기 어렵습니다. “음… 조금 별로였어요.” 하면 듣는 입장에서는 전체가 부정당하는 느낌을 받을 수도 있어요. 반대로 “다 좋았어요.”라는 칭찬을 들으면 기분은 좋지만, 구체적인 내용이 없어 뭘 더 발전시켜야 할지 알 수 없습니다. 뭘 잘했다는 건지 알 수 없으니 강화할 방법도 없습니다. 이러면 피드백을 준 사람도 허무하고, 받은 사람도 실익이 너무 적습니다. 피드백을 줄…
