일단 실천 단계에 진입하는 게 중요 당사자와 관계자가 과업을 실천하기로 계획을 세웠습니다. 그런데 변화가 필요하다는 것을 알면서도, 뭔가 해야 한다는 걸 알면서도 이를 실제 행동으로 옮기는 건 쉽지 않습니다. 이럴 때는 이전 아티클을 통해 과업을 작게 나누고, 딱 한 번만 해보자고 횟수를 한정하고, 부담스러워하시면 시기를 뒤로 미루어서라도 결국 작게 해보시도록 도와야 한다고 말씀드렸습니다. 사실 이렇게 하면 원래 목적한 바를 달성하기 어렵습니다. 너무 작은 실천이기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 이렇게 하는 이유는 하나입니다. 일단 작게라도 시도하여 성공 경험을 만들기 위해서입니다. 무엇이든 첫 시작이 어렵습니다. 아직 해본 적 없는 일, 익숙하지 않은 행동을 하려면 심리적 문턱이 꽤 높습니다. 첫술에 배부를 수 없습니다. 그러니…
욕구조사에 따라 모집했는데, 왜 실제 참여는 다를까 사회사업가가 사업을 기획할 때 가장 먼저 하는 일 중 하나가 욕구조사입니다. 필요한 것이 무엇인지 묻고, 그 응답 결과를 바탕으로 기획하는 거죠. 학교에서도 이렇게 가르칩니다. 그런데 막상 참여율이 응답 결과와 다르게 현저히 낮을 때가 많습니다. 이러면 흔히 ‘욕구조사 문항이든 방식이든 잘못 설계한 거 아니냐’는 의심을 하고 또 그렇게 피드백을 받곤 합니다. 욕구조사라는 방식 자체는 신뢰할만한 방식인데, 세부 구성이 잘못된 것 아니냐 하는 전제죠. 사회사업 분야가 이 전제를 너무 비판 의식 없이 수용하고 있습니다. 하지만 욕구조사라는 방식 자체가 완벽한 게 아닙니다. 이미 기업은 예전부터 욕구조사를 절대적으로 보지 않으며, 때로는 욕구조사 자체를 하지 않는 경우도 꽤…
무엇이 살만한 삶인가 의중을 선명하게 밝힙니다. 지금까지 통합돌봄 관련 아티클을 시리즈로 작성했습니다. 복지기관에서 일하는 동료 사회사업가들이 안정적으로 일하기를 바라는 마음이 없지 않습니다. 하지만 이 시리즈는 오직 밥그릇 지키자, 생계를 보전하자는 취지로만 쓴 게 아닙니다. 그것이 최종 목적이었다면 이 정도로 시리즈 글을 쓸 이유가 없습니다. 근본 취지이자 시작은 당사자입니다. 서비스는 들어오는데 정작 집에서 고립된 삶이 된다면 나는 어떻겠는가. 방문요양이 오고, 방문진료가 오고, 케어매니저가 계획을 세워도, 내 삶을 내가 주도하도록 어떻게 도울지, 누구와 더불어 살고 싶은지, 그래서 내가 내 삶의 주인임을 어떻게 지킬지는 통합돌봄 어디에도 보이지 않습니다. 아무리 살펴보아도 그 대책도 없고 그쪽을 향한 시선도 보이지 않습니다. 이 와중에 유일하게 비공식 관계망을…
서비스가 집에 오면 집에서 살만해질까 통합돌봄은 단계가 있습니다. 신청 → 조사 → 통합판정 → 지원계획 수립 → 서비스 연계 → 모니터링. 이 절차가 마무리되면 당사자에게 필요한 서비스가 집으로 옵니다. 방문요양이 오고, 방문진료가 오고, 그 외 서비스가 옵니다. 지자체 담당자는 다음 모니터링을 결정하고 다음 신청자로 넘어갑니다. 이 절차가 완료되어 서비스만 잘 들어오면 자기가 살던 곳에서 살만해지는 걸까요. 얼마 전 카페에 있는데, 어르신들이 오셨습니다. 카페 주인에게 안부 몇 마디 묻고는 하필 제 뒷자리에 자리 잡으셨습니다. 어찌나 목소리가 큰지 대화가 다 들렸습니다. 노이즈캔슬링이 소용없었습니다. ‘혼자 있다가 무슨 일이라도 생기면 어쩌냐’, ‘자식 다 필요 없다’, ‘오지도 않는다’ 등등. 꼬리에 꼬리를 물었습니다. 이걸 분절적으로 좁게…
지역특화서비스는 신규 사업이어야 할까 지역특화서비스를 개발해야 한다는 말을 들으면 현장에서는 보통 한 가지 대응이 귀결됩니다. 새로운 사업을 만드는 방식입니다. 무엇이 필요하다고 하면 그걸 이루는 사업 한두 개를 새롭게 만들어 대응하고 있음을 보여주는 겁니다. 그런데 이게 다 부담입니다. 직원에게 업무량을 부가해야 하고, 기획서를 써야 하고, 시간을 내야 하고, 진행해야 하고 등등. 이미 바쁜 복지기관에서 이렇게 계속 부가하면 과연 견딜 수 있을까요. 견딜 수 있다 해도 이게 과연 효과적인 대응법일까요. 이렇게 사업을 새롭게 추가하는 방식이면 이게 다 나중에 부담이 되는 겁니다. 지속가능성을 낮추는 겁니다. 통합돌봄 로드맵 1단계의 서비스 원칙을 보면, 놀랍게도 ‘현행 서비스를 맞춤형으로 연계·제공’하는 것을 기본으로 삼고 있습니다. 통합돌봄 기조 자체가…
순환 보직이라는 구조적 현실 통합돌봄 체계가 갖춰지면서 지자체에 전담 인력 5,346명이 배치되었습니다. 그런데 여기에서 배치되었다는 말은, 반대로 본인의 의사와 다르게 다른 업무로 배치될 수도 있다는 뜻입니다. 지자체 공무원은 평균 2~3년 주기로 부서를 옮깁니다. 부서 이동은 인사 원칙이고, 예외가 아니라 규칙입니다. 이런 경우를 민관 협력 과정에서 많이 겪었을 겁니다. 나름 좋은 관계를 만든 지자체 담당자가 어느 날 떠나가고 새 담당자가 오면, 처음부터 다시 설명하며 관계를 형성해야 합니다. 우리 기관이 무엇을 하는지, 어떤 협력을 해왔는지, 왜 이 사업이 중요한지를 다시 일일이 설명해야 합니다. 새 담당자가 협조적이거나 의지가 있으면 다행인데, 그렇지 않고 귀찮은 일을 떠맡았다고 여기면 쉽지 않은 관계가 됩니다. 그런데 이걸 분석하면,…
통폐합은 가능성이 아니라 일정 로드맵을 살피면 한 문장이 눈에 들어옵니다. 3단계, 즉 2030년 이후 추진방안에 이런 내용이 있습니다. ‘유사·중복성 높은 중앙 및 지자체 돌봄사업에 대한 통폐합 등 사업 정비 추진’ 그 준비 작업으로 ‘유사·중복 서비스 분석 및 조정방안 검토(’27~’28)’가 예정되어 있습니다. 2027년에 분석이 시작된다는 것은 아무리 늦게 잡아도 2026년과 2027년 하반기까지가 남다른 자리매김과 데이터를 쌓을, 실질적으로 마지막 기간이라는 뜻입니다. 연구용역은 발주에서 계약, 착수보고까지 통상 3~4개월이 걸립니다. 2027년 안에 착수하려면 2027년 3/4분기에는 발주한다는 것이고, 이를 역산하면 2026년부터 2027년 상반기까지라는 계산이 나옵니다. 이미 카운트다운이 시작된 겁니다. 제가 푸른복지사무소와 푸른복지배움터를 비상체제로 운영하는 이유가 여기에 있습니다. 기간이 짧은데, 이미 2026년은 기존 사업계획서를 작성했습니다. 복지기관은…
보건복지부 입장과 지자체 입장 2026년 3월 27일, 복지기관 입장에서는 통합돌봄 안에서 내 남다름을 증명해야 하는 카운트다운이 시작된 겁니다. 그런데 누구에게 증명해야 할까요. 보건복지부일까요, 지자체일까요. 답은 둘 다입니다. 그런데 이 둘이 복지기관을 보는 방식이 다릅니다. 이 차이를 알아야 에너지를 엉뚱한 곳에 쓰지 않고 대응할 수 있습니다. 보건복지부는 지자체를 평가합니다. 로드맵에는 성과관리 지표 예시가 세 층으로 구분되어 있습니다. input은 조례제정, 전담조직·인력 확보 같은 준비 지표입니다. output은 대상자 발굴 규모, 서비스 연계 실적입니다. outcome은 사회적 입원·입소 감소율, 재가 지속도, 응급실 방문율입니다. 보건복지부는 이 outcome 숫자로 지자체 간 비교를 하고, 성과가 좋은 지자체에 예산과 인센티브를 더 배정하겠다고 밝혔습니다. 지자체 입장에서 이 숫자는 예산 배정의…
한계 제가 시골 지역에 근거한 복지기관을 컨설팅한 경험이 없습니다. 따라서 어쩔 수 없이 사고실험으로 추론하는 부분이 없지 않습니다. 이러면 되지 않을까 하는 수준일 수 있습니다. 소규모 기관은 컨설팅 경험이 있습니다. 하지만 소규모 기관은 종류가 너무 많습니다. 하나 경험했다고 일반화하기 어렵습니다. 그래서 이번 아티클은 이런 제 한계를 먼저 밝힙니다. 시골 기관과 소규모 기관 선생님은 이런 한계를 고려하시기를 당부드립니다. 조건이 다르면 경로도 달라야 지금까지 여러 아티클에서 제시한 전략에는 암묵적인 전제가 있었습니다. 도시 혹은 중간 규모 이상의 기관, 불특정 다수의 당사자를 대상으로 하는 기관이 그 전제였습니다. 보조금 기관이라면 서비스 시장에서 빠져나와 주민 관계망을 조직화하는 방향으로, 수가 기관이라면 가치 기반으로 당사자의 선택을 받는 방향으로…
“살아남을 수 있을까”라는 불안의 전제 KB, 신한 같은 여러 대기업이 요양 돌봄 시장에 들어오는 걸 보면서 수가 기반 복지기관 리더들은 두려울 수 있습니다. 과연 우리 기관이 살아남을 수 있을까. 자본력도 다르고, 브랜드도 다르고, 규모도 다른데 당사자들이 과연 우리 기관을 선택할까 하는 두려움 말이지요. 맞습니다. 녹록지 않은 게 현실입니다. 무시하거나 그저 외면할 수 있는 상황도 아닙니다. 분명 위협적인 게 맞습니다. 이 불안을 조금 더 들여다보면, 그 안에 전제가 하나 숨어 있습니다. 모든 당사자가 선택할 수 있는 그런 기관이 되어야 한다는 전제입니다. 전국의 모든 요양 당사자를 상대로 대기업과 경쟁해야 한다고 암묵적으로 가정하는 거죠. 이 전제를 깔고 보면 대기업이 압도적으로 보이는 건 당연합니다….