순환 보직이라는 구조적 현실 통합돌봄 체계가 갖춰지면서 지자체에 전담 인력 5,346명이 배치되었습니다. 그런데 여기에서 배치되었다는 말은, 반대로 본인의 의사와 다르게 다른 업무로 배치될 수도 있다는 뜻입니다. 지자체 공무원은 평균 2~3년 주기로 부서를 옮깁니다. 부서 이동은 인사 원칙이고, 예외가 아니라 규칙입니다. 이런 경우를 민관 협력 과정에서 많이 겪었을 겁니다. 나름 좋은 관계를 만든 지자체 담당자가 어느 날 떠나가고 새 담당자가 오면, 처음부터 다시 설명하며 관계를 형성해야 합니다. 우리 기관이 무엇을 하는지, 어떤 협력을 해왔는지, 왜 이 사업이 중요한지를 다시 일일이 설명해야 합니다. 새 담당자가 협조적이거나 의지가 있으면 다행인데, 그렇지 않고 귀찮은 일을 떠맡았다고 여기면 쉽지 않은 관계가 됩니다. 그런데 이걸 분석하면,…
통폐합은 가능성이 아니라 일정 로드맵을 살피면 한 문장이 눈에 들어옵니다. 3단계, 즉 2030년 이후 추진방안에 이런 내용이 있습니다. ‘유사·중복성 높은 중앙 및 지자체 돌봄사업에 대한 통폐합 등 사업 정비 추진’ 그 준비 작업으로 ‘유사·중복 서비스 분석 및 조정방안 검토(’27~’28)’가 예정되어 있습니다. 2027년에 분석이 시작된다는 것은 아무리 늦게 잡아도 2026년과 2027년 하반기까지가 남다른 자리매김과 데이터를 쌓을, 실질적으로 마지막 기간이라는 뜻입니다. 연구용역은 발주에서 계약, 착수보고까지 통상 3~4개월이 걸립니다. 2027년 안에 착수하려면 2027년 3/4분기에는 발주한다는 것이고, 이를 역산하면 2026년부터 2027년 상반기까지라는 계산이 나옵니다. 이미 카운트다운이 시작된 겁니다. 제가 푸른복지사무소와 푸른복지배움터를 비상체제로 운영하는 이유가 여기에 있습니다. 기간이 짧은데, 이미 2026년은 기존 사업계획서를 작성했습니다. 복지기관은…
보건복지부 입장과 지자체 입장 2026년 3월 27일, 복지기관 입장에서는 통합돌봄 안에서 내 남다름을 증명해야 하는 카운트다운이 시작된 겁니다. 그런데 누구에게 증명해야 할까요. 보건복지부일까요, 지자체일까요. 답은 둘 다입니다. 그런데 이 둘이 복지기관을 보는 방식이 다릅니다. 이 차이를 알아야 에너지를 엉뚱한 곳에 쓰지 않고 대응할 수 있습니다. 보건복지부는 지자체를 평가합니다. 로드맵에는 성과관리 지표 예시가 세 층으로 구분되어 있습니다. input은 조례제정, 전담조직·인력 확보 같은 준비 지표입니다. output은 대상자 발굴 규모, 서비스 연계 실적입니다. outcome은 사회적 입원·입소 감소율, 재가 지속도, 응급실 방문율입니다. 보건복지부는 이 outcome 숫자로 지자체 간 비교를 하고, 성과가 좋은 지자체에 예산과 인센티브를 더 배정하겠다고 밝혔습니다. 지자체 입장에서 이 숫자는 예산 배정의…
한계 제가 시골 지역에 근거한 복지기관을 컨설팅한 경험이 없습니다. 따라서 어쩔 수 없이 사고실험으로 추론하는 부분이 없지 않습니다. 이러면 되지 않을까 하는 수준일 수 있습니다. 소규모 기관은 컨설팅 경험이 있습니다. 하지만 소규모 기관은 종류가 너무 많습니다. 하나 경험했다고 일반화하기 어렵습니다. 그래서 이번 아티클은 이런 제 한계를 먼저 밝힙니다. 시골 기관과 소규모 기관 선생님은 이런 한계를 고려하시기를 당부드립니다. 조건이 다르면 경로도 달라야 지금까지 여러 아티클에서 제시한 전략에는 암묵적인 전제가 있었습니다. 도시 혹은 중간 규모 이상의 기관, 불특정 다수의 당사자를 대상으로 하는 기관이 그 전제였습니다. 보조금 기관이라면 서비스 시장에서 빠져나와 주민 관계망을 조직화하는 방향으로, 수가 기관이라면 가치 기반으로 당사자의 선택을 받는 방향으로…
“살아남을 수 있을까”라는 불안의 전제 KB, 신한 같은 여러 대기업이 요양 돌봄 시장에 들어오는 걸 보면서 수가 기반 복지기관 리더들은 두려울 수 있습니다. 과연 우리 기관이 살아남을 수 있을까. 자본력도 다르고, 브랜드도 다르고, 규모도 다른데 당사자들이 과연 우리 기관을 선택할까 하는 두려움 말이지요. 맞습니다. 녹록지 않은 게 현실입니다. 무시하거나 그저 외면할 수 있는 상황도 아닙니다. 분명 위협적인 게 맞습니다. 이 불안을 조금 더 들여다보면, 그 안에 전제가 하나 숨어 있습니다. 모든 당사자가 선택할 수 있는 그런 기관이 되어야 한다는 전제입니다. 전국의 모든 요양 당사자를 상대로 대기업과 경쟁해야 한다고 암묵적으로 가정하는 거죠. 이 전제를 깔고 보면 대기업이 압도적으로 보이는 건 당연합니다….
덩어리 보조금의 기반이 흔들려 지금까지 보조금 기반 복지기관은 지자체와 위탁 계약을 맺고 연간 단위로 보조금을 받아왔습니다. 이 방식에서는 실제로 몇 명에게 무엇을 어떻게 제공했는지를 행위별로 따지지 않습니다. 위탁 업무 전체 묶음에 대한 보상이지, 하나하나 행위에 대한 보상이 아닌 거죠. 물론 실적은 냅니다. 하지만 그것도 덩어리 예산 대비 총량을 확인하는 수준이지, 개별 행위로 떼어서 각각 얼마씩 지급하려는 목적으로 실적을 요구하는 게 아닙니다. 과거에는 위탁 방식 외에는 다른 방식이 많지 않았는데, 이제 정부 입장에서는 이 방식이 불편한 방식이 되고 있습니다. 관리 감독의 책임을 져야 하는데 그게 쉽지가 않아 불편하고, 구체적인 효율성을 검증하기도 쉽지 않습니다. 그래서 지금까지는 더 많은 실적 수치를 요구하면서 어렴풋이…
생존 방식이 다르면 전략도 달라 복지기관이라도 어떤 기관은 지자체로부터 위탁받아 보조금으로 운영되고, 어떤 기관은 당사자가 직접 선택하고 이용하면 그 실적에 따라 수가를 받아 운영됩니다. 둘 다 복지기관인데, 운영 방식이 다릅니다. 물론 보조금 기반 기관도 몇 명을 만났는지, 몇 시간을 운영했는지 실적을 측정합니다. 수치로 표현하긴 합니다. 하지만 실적이 많냐 적냐가 보조금 규모와 직결되는 건 아닙니다. 기본적으로는 지자체와 위탁 계약을 맺고 연간 예산을 덩어리 보조금으로 받는 형태이기 때문입니다. 수가 기반 기관은 다릅니다. 서비스를 제공한 만큼 수가 수입이 생기고, 제공하지 못하면 수입이 줄어듭니다. 행위, 인원 등 수치 자체가 곧 수입과 직결됩니다. 수치가 생존을 좌우합니다. 다른 아티클에서 말했듯 두 유형 모두, 대기업이 구조적으로 안…
대기업이 추구할 호텔 같은 서비스 대기업이 운영하는 곳에 들어서면 분위기가 다릅니다. 깔끔한 로비, 균일한 서비스, 친절한 응대. 시설은 쾌적하고, 매뉴얼은 잘 갖춰져 있습니다. 당사자는 편안하게 모셔집니다. 아마도 이것이 대기업이 추구하는 돌봄의 방향이자 모습일 가능성이 높습니다. 호텔처럼 쾌적하고, 불편함이 없고, 불만도 없는 서비스. 비즈니스 모델이 이 방향으로 최적화되어 있습니다. 전국 어디서나 동일한 품질을 유지하려 애씁니다. 그래야 브랜드가 유지되고, 그래야 투자자에게 설명할 수 있습니다. 이 논리는 일관되고 견고합니다. 그런데 이 방향에서 당사자는 어떤 존재인가요. 편안하게 모셔지는 존재입니다. 서비스를 소비하는 존재입니다. 한마디로 소비자입니다. 반면, 자기 삶을 스스로 꾸려가는 주체라는 설정이 없습니다. 호텔 투숙객이 방을 직접 청소하지 않고 요리를 직접 하지 않는 것처럼, 다…
같은 판에 올라서면 지는 구조 현실은 이렇습니다. 대기업이 이미 와 있습니다. KB, 신한 등처럼 자본력과 브랜드를 갖춘 대기업들까지 통합돌봄 서비스 시장을 미래 먹거리로 보고 들어옵니다. 여기서 이런 질문을 할 수 있습니다. 우리도 서비스 품질을 높이고, 효율을 올리고, 더 잘하면 경쟁할 수 있지 않겠느냐 하는 것입니다. 하지만 현실적으로 각 요소를 비교 계량하면, 녹록지 않은 싸움으로 보입니다. 서비스 포지셔닝 안에서 경쟁하겠다는 것은, 자본력·규모의 경제·인력 유연성에서 구조적으로 우위에 있는 대기업과 전쟁터에서 품질·효율·비용으로 붙겠다는 뜻과 다르지 않기 때문입니다. 병원을 예로 들면, 개인 의원이 대형 병원의 진단 장비 수준에서 경쟁하겠다고 나서는 것과 비슷해 보입니다. 제가 보기에는 지는 게 뻔한데 그저 용기로 전쟁터에 뛰어들겠다는 것처럼 보입니다….
대기업이 먼저 와 있는 곳 통합돌봄 정책이 본격화하면서 복지기관들이 움직이기 시작했습니다. 일부 기관은 적극적으로 참여 의사를 밝히고, 협회 차원에서도 수행기관으로 나서겠다는 목소리가 나옵니다. 그런데 달려가기 전에 먼저 봐야 할 것이 있습니다. 그 방향에 이미 누가 와 있는가 하는 겁니다. 복지기관이 갈 수 있는 방향은 크게 두 갈래입니다. 통합돌봄이 내세우는 첫 번째 방법, 즉 ‘욕구에 맞는 서비스를 누리도록’ 하는 서비스 제공의 갈래와, 두 번째 방법인 ‘지역사회와 어울려 살도록’ 하는 관계와 생태의 갈래입니다. 지금 많은 기관이 달려가려는 쪽은 첫 번째 갈래입니다. 그런데 그쪽에는 이미 강자들이 자리를 잡고 있습니다. 이미 들어온 대형 자본 KB금융그룹은 2016년 자회사 KB골든라이프케어를 출범했습니다. 이후 주야간보호센터와 요양시설을 꾸준히 확대해…
