![[통합돌봄] 복지기관이 갈 수 있는 두 갈래 중 한 곳, 이미 대기업이 와 있다](https://edu.welfare.pe.kr/wp-content/uploads/2026/03/20260309_eorldjq.png)
🎯 복지기관, 대기업이 없는 곳으로 가야 🎯
서비스 시장에 대기업이 이미 진입했어요.
KB·신한 등 금융자본이 요양시장에 진입 중.
자본·규모·효율에서 복지기관은 구조적으로 밀려요.
신뢰와 관계도 서비스 경쟁만 따지면 무기가 약해요.
어울려 사는 쪽, 대기업이 안 가는 곳이 생지인 거죠.
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코스 내용
[통합돌봄] 복지기관이 갈 수 있는 두 갈래 중 한 곳, 이미 대기업이 와 있다
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글을 읽으면서 몇 년 전 강의에서 들었던 내용이 떠올랐습니다. 삼성, SK와 같은 대기업이 식사배달 등과 같은 서비스제공 영역에 이미 뛰어들어서 사업수행도 잘 되고 있다는 이야기를 들었습니다.
이번 아티클 내용에서처럼 ‘서비스를 누리는’쪽은 복지관의 경쟁력이 상대적으로(매우 많이) 약할 수 밖에 없다는 말씀에 깊이 공감되었고, ‘어울려 사는’ 즉, 공생성을 살리는 쪽으로의 실천이 우리의 고유성과 정체성을 지킬 수 있는 길이 아닐까 싶습니다.
그러기 위해서는 결국 기존에 해왔던 실천방식을 강화하면서 당사자와 지역주민과의 관계형성과 이웃만남에 집중을 해야겠다고 생각했습니다.
‘관계’살피는 전략의 실천을 계속 강조해오기는 했지만, 그 강조가 더욱 필요하다는 것을 깨닫게 되었네요.
대기업이 못 가는 쪽, 그게 바로 아티클에서 말한 ‘생지’라고 저는 판단하고 있고 또 어느 정도 확신도 갖고 있습니다. 수익 구조가 안 맞고, 매뉴얼로 짤 수 없고, 성과를 수치로 측정하기 어려운 곳이니까요. 그런데 역설적으로 그 어려움이 복지기관의 고유성을 지키는 조건이 되겠지요. 관계는 표준화가 안 되고, 그러면 대기업의 근본적 차별점인 규모의 경제가 안 나오니까요. 공생성을 살리는 실천, 당사자와 이웃만남에 집중하는 방향! 맞습니다! 바로 그 지점이 치열하게 피 흘리며 싸우는 레드오션 판에 끼지 않으면서도 독점적으로 가질 수 있는 갈래라고 봅니다. 응원드려요.
우리 기관이 추구하는 방향에는 첫 번째와 두 번째 내용이 모두 담겨 있지만, 결국 우리가 나아가야 할 길은 두 번째 방향이라는 확신이 들었습니다. 물론 그 방향이 옳은지는 지속적으로 점검할 필요가 있겠지만, 그 길을 잘 해보고 싶다는 마음이 듭니다.
맞습니다. 제가 주장하는 방향도 옳은지는 지속적으로 꼭 점검해야 합니다. 미래의 일은 아무도 모르니, 지금 최선으로 보여도 계속 확인해야겠습니다. 그럼에도 지금 볼 때 명분도 있고 유익도 있는 지점이라고 보이면 최선을 다해서 잘하려고 노력해야겠지요. 두 번째 방향으로 같이 가보시지요! 저도 계속 점검하며 궁리하고 공유하겠습니다.
통합돌봄이 진행되면서 종복,장복 가리지 않고 기관마다 고민하고 있는 현실입니다. 어제 통합돌봄 시범사업 사례집을 학습하고 있다는 모 기관장님이 떠오르네요.. 서비스 누리기에만 머물러 있는 현실입니다… 좋은 글 감사합니다….
사례집을 학습한다는 것 자체가 이미 첫 번째 갈래 방향으로 생각이 정렬된 것으로 보입니다. 사례집에 담긴 내용이 주로 무엇을 제공했는가, 어떻게 서비스를 연계했는가 일테니까요. 공부 자체가 나쁜 건 아닌데, 그 방향이 어디를 향하는지 먼저 질문하는 게 필요하지 않을까 싶습니다 종복이든 장복이든 그 기관만이 오래 쌓아온 것이 무엇인지, 그게 두 번째 갈래와 어떻게 연결되는지를 먼저 묻는 게 순서일텐데요.
오늘까지 나온 글들을 읽어보니 결국 복지기관의 역할은 ‘어울려 사는 것’에 가장 초점을 두고 움직여야겠다는 생각이 서네요!
제가 근무하는 기관도 주민들을 중심으로 당사자들이 지역 안에서 잘 살아갈 수 있게끔 사업들을 진행하고 있는데 이것이 어떻게 통합돌봄과 연결될 수 있을지, 댓글에 써주신 것 처럼 어떻게 이를 드러내고 성과를 평가할 것인지에 대한 고민도 함께 해봐야할 것 같습니다.
뭔가 알겠다가도 참 어렵네요 ㅎㅎ
오늘도 글 잘읽었습니다. 감사합니다!
이미 ‘어울려 살기’ 갈래에서 일하고 계신 걸요. 연결이 어렵게 느껴지는 건, 하던 일이 없어서가 아니라 그 일이 통합돌봄 안에 명시적으로 쓰여 있지 않아서일 겁니다. 성과를 드러내는 방법은 별도로 더 이야기 나눌 기회가 있으면 좋겠는데, 먼저 포지셔닝을 잘 정하면 이를 잘 드러내는 건 방법이 있을 거라 봅니다. 지금 생각하는 건 생태도의 시계열 변화와 관계망과 재가 유지 기간의 상관성으로도 증명할 수 있지 않을까 생각합니다. 이미 잘하고 계시니 잘 살리시면 좋겠습니다.
복지관이 잘하는 것, 할 수 있는 것, 타분야가 보지 않는 것! 어울려 살게 돕는 일!
서비스 누리기에 얽매여 서비스 확보와 그에 따른 예산확보에 매달리다보니 더 깊은 미궁으로 들어갈 수 밖에 없는 현장의 상황을 바라봅니다.
분명한 건, 서비스 누리기를 위한 움직임이 적극적으로 여기저기 많다는 것입니다. 하지만 통합돌봄에 함께 공존해야 할 어울려 살기는 쉽지 않은지 소극적입니다.
아티클 통해 다시 정리하고 무엇을 집중화해서 나가야 하는지 생각해보게 됩니다. 감사합니다!
서비스 확보, 예산 확보에 매달릴수록 더 깊은 미궁에 빠지는 느낌—그 미궁 자체가 ‘지금 위험한 곳, 서로 피 튀기게 싸워야 하는 레드오션이다’는 신호일 수 있어 보입니다. 사실, 제 눈에는 그렇게 보입니다. 문제는 싸워 이길 보장이 없어 보여서 더 레드오션처럼 보입니다. 어울려 살기 쪽이 수치로 잘 안 잡히고 행위별로 보상할 수 없는 영역이라서 어려운 거겠지요. 그런데 정확히 그 이유가 대기업이 못 들어오는 이유이기도 합니다. 생지는 원래 어려운데 그걸 확보하면 근본적 본질적 차별성이 생기는 특성이 있는 그런 것 같습니다.
생지! 어렵지만 나아갈 길이라면 정책에 발맞추어 차별성있게 진지하게 진심으로 비영리기관으로서 나아가야겠숩니다. 기업이 흉내낼수 없는 그 무엇으로….ㅎㅎ
생지! 맞습니다. 기업이 흉내 낼 수 없는 것—수익으로 안 잡히고, 수치로 못 재고, 매뉴얼화도 안 되는 그것들이거든요. 그게 복지기관에는 불편한 이유이기도 하지만, 바로 그 불편함이 기업이 못 들어오는 이유이기도 합니다. 우리의 자리는 거기에 있는 셈입니다. 다만, 행위별로는 수치로 못 잡겠지만, 성과 즉 우리가 돕는 것으로써 당사자가 자기 집에서 더 살고 싶다는 것은 어느 정도 상관관계를 찾아서 증명할 수 있을 거라 생각합니다. 찾아야지요.
복지기관에서 할 수 있는 영역이 어울려 살기, 지역에서 잘 살 수 있도록 하기라고 생각합니다. 그러나 어울려 살기 위해서는 혼자만이 아니라 함께 살고 있는 주민들과의 관계도 필요하다고 생각됩니다. 그동안 복지기관은 단순히 서비스만 제공하는 것이 아니라 지역살이를 잘 할 수 있도록 주민들과 함께 하고 있었습니다. 그런데 우린 통합돌봄안에서는 어떤 활동을 해야 하는 것인지 혼란스럽기도 합니다.
맞습니다. 복지기관이 그동안 해온 일 자체가 이미 두 번째 갈래에 해당합니다. 그런데 통합돌봄이라는 새 정책 프레임이 들어오면서 ‘그 안에서 뭘 새로 해야 하나’로 질문이 이동해버리는 거지요. 그게 혼란의 원인인 셈입니다. 새 활동을 찾는 것보다, 지금껏 해온 지역살이 실천이 바로 그 답이라는 걸 확인하고 확신하고, 그걸 더 잘 뾰족하게 실천하되, 이를 어떻게 드러내어 성과를 증명하고 필요성을 설득하면 좋을지 하는 그 방향으로 가시면 된다고 봅니다. 혼란스러운 게 아니라 확신이 필요하신 걸거예요. 지금 하시는 실천이 맞다고 봅니다. 저는 그렇게 확신합니다.
대기업이 달려가는 갈래는 통합돌봄의 첫 번째, ‘서비스를 누리는’ 쪽입니다. 반면, 그간 복지 기관이 사회 사업이라는 정체성을 잘 지켜 실천했다면 그 갈래는 두 번째, ‘어울려 사는’ 쪽에 있습니다. 대기업은 이 방향을 알아도 가지 않습니다. 수익 구조가 맞지 않고, 성과를 수치로 측정하기 어려우며, 매뉴얼화하기도 어렵기 때문입니다. 두 번째 갈래야말로 싸우지 않고도 가질 수 있는 영역입니다. 여기가 생지입니다.
오늘 아티클은 마지막 문단이 가장 기억에 남습니다. 제가 개인적으로 느끼는 부분은 2가지입니다. 현장에서도 관리자들은 ‘성과를 수치로 측정하기 어려운 사업을 왜 하려고 하는지?’ 의문을 가지는 분위기가 있어, 선뜻 시도하기가 어려운 부분이 있습니다. 실무자들은 파일럿 프로그램을 진행하고 과정과 결과를 데이터로 쌓아야 하는데, 이 부분이 부족하다고 느낍니다.
또한, 지금 많은 복지 기관들의 인력 구조가 육아휴직에 들어가는 직원들로 인해 대체인력이 많아지기도 합니다. 그러다 보니 현장에서는 작은 시도 조차 크게 느끼고, ‘지금 하고 있는 일만 쳐내더라도 다행이다’ 라는 분위기가 있어 딜레마가 있습니다. 지역에 대한 이해가 높은 직원들이 구성이 적다면, 이에 대해서도 보완할 수 있는 기관의 노력이 적극적으로 필요하다고 느껴집니다.
대기업을 이길(?) 생각보다, 틈새 시장인 ‘어울려 사는’ 방향을 많은 실무자와 관리자들이 알았으면 좋겠습니다.
짚어주신 현실이 정확합니다. 측정이 안 되니 왜 하냐는 관리자의 질문, 치워내기도 벅찬데 새 시도를 하기 어렵다는 실무자의 현실, 그리고 대체인력이 많아지면서 지역 이해가 얕아지는 상황까지. 이 세 가지가 맞물리면 ‘어울려 사는’ 갈래는 인식하고 이해해도 막상 실천하기는 어려운 여건이 되니까요.
그런데 생각해보면, 행위별로 측정이 안 되기 때문에 대기업이 오지 않는 것이기도 합니다. (반면, 성과로는 측정될 수 있겠다고 생각합니다. 이건 나중에 풀어볼게요.) 우리가 불편하게 느끼는 바로 그 지점이 우리가 가야하고 갈 수 있는 자리라 생각합니다.
더 많은 실무자와 관리자가 이 방향을 알았으면 한다는 말씀, 그게 이 아티클 들을 쓰고, 챌린지를 하는 이유이기도 합니다. 선생님처럼 구체적으로 궁리하시고 시도하시고 공유하시는 분이 계셔서 희망입니다. 고맙습니다.
1. 노인장기요양기관을 운영하고 있기에 오늘 글에서 말씀해주신 대기업 진출을 피부로 가장 느끼고 있습니다. 물론 아직은 대규모 요양시설(요양원)에서의 진출이 두드러지고 있는데 앞으로 더 다양한 분야로 확대되겠죠…
2. 어제 서울시 보도자료를 보니 ‘젊어진 노년층’을 위해 시니어 여가센터를 100여개 이상 만들겠다고 했습니다(활력충전 프로젝트). 인문학 강의를 비롯 교양 취미 강좌, 스크린 파크골프, 재취업 등 여러 프로그램들이 진행되는데 기존 종합복지관, 노인복지관에서 잘 살펴봐야 하지 싶네요. 물론 앞으로 어떻게 펼쳐질지 두고봐야겠지만요. 기업의 진출뿐만 아니라 기존 복지기관과 유사한듯 보이지만 타켓층의 욕구에 기민하게 움직이려는 지자체 시스템에도 관심이 필요해 보입니다…
3. 소장님 말씀하신 우리의 본질인 관계 살리기, 사실 여전히 저도 어려운 부분입니다ㅠㅠ..우리 기준으로는 좋은 둘레사람처럼 보여도 당사자 입장에서는 전혀 그렇지 않을수도 있고 관계가 잘 유지되는 듯 하다가도 어느새 멀어지거나 악화되기도 하고…
그럼에도 촘촘하거나 느슨하게, 직접적이거나 간접적으로 관계를 살리는 우리의 역할이 지금 가장 중요하다고 생각합니다. 이렇게 아침마다 글을 보며 성찰하고, 다시 실천하려고 애쓰다 보면 우리 모두 해답이 보이겠지요?^^
노인장기요양기관에서 직접 마주치는 현실을 나눠주셔서 고맙습니다. 서울시 시니어 여가센터 사례, 예리하게 보셨습니다. 대기업뿐 아니라 지자체의 직접 서비스 확대도 같은 맥락에서 봐야 하는 부분이거든요. 결국 ‘서비스 누리기’ 영역은 자본과 공공 모두가 뛰어들고 있는 판이 된 셈입니다.
그리고 관계 살리기가 어렵다고 하신 부분, 사실 그 어려움이 바로 이 영역의 핵심이기도 합니다. 우리 기준으로는 충분히 곁에 있었는데 당사자는 그걸 관계로 느끼지 못하는 경우, 그게 바로 일방적 서비스와 진짜 관계의 차이를 다시 보게 하는 지점입니다. 쉽지 않지만, 그 불편함을 안고 계속 시도하는 것 자체가 이미 두 번째 갈래로 향하고 있다는 증거이기도 합니다. 제가 볼 때는 이 영역이 충분히 생지라고 생각합니다. 어렵긴 하지만, 지금부터 잘 다듬어 가면 본질적 차별점이 되리라 생각합니다. 길이 있을 겁니다. 저도 계속 궁리하겠습니다. 해봅시다! 응원드려요.
어제 아티클과 연결하면, 우리의 독창성 차별성은 결국 ‘ 어울려 살기’ 겠군요. 참 어려운..왜냐하면 굉장히 노동집약적이고 시간투여가 많아야되는 그리고 티도 안나는 티를 냏수없는..영역이라…
소비자의 선택이라는 부분에서도 신뢰를 아무리 쌓아도 후에는 서비스의 다양성. 새로움이 선택받는 다는 현실..왜 있잖아요. 동네 사랑방같은 헬스장인데 그토록 헬스장 관장님과 친해도 옆건물에 신규 헬스장 개업하면 우르르 몰려가는..그런 양상..아무튼 여러가지가 생각나는 아침 입니다.
맞습니다, 헬스장 비유가 딱 맞아 떨어집니다. 그런데 생각해보면, 새 헬스장으로 우르르 몰려가는 건 결국 그 관계가 ‘서비스 제공자와 소비자’ 수준에 머물렀기 때문으로 보이기도 합니다. 당사자의 어울려 사는 관계를 살리고 주선하여 그를 통해 살만하다고 느끼도록 돕는 것은 분명 다른 서비스와 차별화된 고유성이 있다고 봅니다. 어렵다는 건 맞고, 그래서 동시에 우리의 고유한 자리이기도 한 셈입니다. 이를 어떻게 티 나게 할 것인가는 생태도로 어느 정도 가능하지 않을까 싶습니다.
역시 고유성 차별성 독창성은.. 쉬운건 없다.. 어렵다는 것을 전제로.. ^^
어렵기 때문에 대기업도 못 들어오는 거거든요. 쉬웠다면 이미 그쪽에도 자본이 와 있었을 겁니다. 어렵다는 것이 전제이자, 동시에 우리 편이기도 한 셈입니다. 핵심을 말씀해 주셨습니다.
글에도 있듯이 어울려 살게끔 하는 것은 수치화 하기 어려워 성과가 바로 보이지 않으니 어렵습니다. 방향성은 아나 어떻게 해야할지 모르는 것도 있을 것 같습니다. 그동안 성과를 수치로만 보여왔기 때문에 두렵습니다.
복지기관들이 서로 경쟁하기 보다 잘했던 사례들을 나누고 서로 이끌어주는 공생관계가 되면 좋겠습니다.
수치로 못 잡으니 두렵다고 하셨는데, 사실 그게 역설적으로 이 갈래가 생지인 조건이기도 합니다. 대기업이 ‘어울려 살기’ 쪽을 알면서도 안 가는 이유가 딱 그거니까요. 측정이 안 되고, 매뉴얼화도 안 되고, 수익 구조도 안 맞아서요. 측정이 잘 됐다면 진작 들어왔을 겁니다. 다만, 우리 스스로는 관계망을 시각화하는 노력을 필요해 보입니다. 원래 생태체계, 생태도는 관계망을 시각화하는 도구니까요. 사전의 관계망이 이랬는데, 사후에 관계망이 이러하고, 이 상황에서 관계망이 늘어나는 것이 재입원 의사를 줄이는데 상관관계가 있음을 밝히는 것은 필요해 보입니다.
말씀대로, 이렇게 궁리하는 기관들이 경쟁 대신 공생으로 가면 좋겠습니다. 현재 서울형 평가, 경기형 평가로 나뉜 것을 보면, 이미 서울과 경기, 그 외 지역 간에는 경쟁이라는 것이 있을 수 없습니다. 각자 다르게 평가하니까요. 이렇게라도 서로 협업하면 좋겠습니다. 괜한 경쟁 의식을 버리고요. 중요한 지적 고맙습니다.
정부, 지자체에서 추진하는 사업의 계획서를 작성하고, 평가하는 행정업무에 매달려 정작 주민들을 살피고 돌아보는 에너지는 고갈되는… 현실이 너무 안타깝습니다. 주민들을 직접 만나기를 꺼려한다는 사회복지사들의 사례들을 들으면서 이게 현재 복지기관들의 현실의 한 단면이라는 생각이 듭니다.
행정 업무가 늘어날수록 현장 에너지가 고갈된다는 말씀… 이 아티클의 맥락과 정확히 맞닿아 있습니다. 대기업이 따라오기 어려운 갈래는 ‘어울려 사는’ 쪽, 즉 주민을 직접 만나고, 관계를 쌓고, 삶 안으로 들어가서 관계를 살리는 일인데… 아이러니하게도 그 영역을, 행정 부담 때문에 정작 복지기관 스스로 놓치고 있는 셈입니다. 사실 저는 이 상황에서 어떻게든 핵심 정체성을 붙잡으려는 리더의 결단이 필요하다고 봅니다. 요구받는 모든 것을 다 잘하려고 하는 마음이면 도저히 지금 상황에서 빠져나올 방법이 없으니까요. ㅠㅠ
통합돌봄 중 도시락사업의 경우 행복도시락, 자활기업 등이 참여하고 있는데 지역자활센터 자활근로사업단 등 사회복지시설과 함께 대기업도 참여하려는 모양이더군요..
도시락사업이 딱 그 예입니다. 자활, 사회적기업뿐 아니라 대기업이 들어오면 같은 판에서 비교되고 경쟁 구도가 만들어지는 거죠. 매뉴얼화하기 좋고, 수량과 단가로 줄 세울 수 있는 서비스일수록 그 판이 빨리 기울어질 듯 합니다. 요즘 서울에서는 노인복지기관에 식사 관련하여 CJ가 적극 노크하는 것으로 알고 있습니다. 앞으로 곳곳에서 세부 영역마다 일어날 상황일 겁니다.
지금은 아니지만 유형다변화에 속한 자활에서 근무를 했었고, 가까운 지인은 주간보호시설, 요양원에서 근무했었습니다 지인을 통해 본 장기요양시설들은 어쩔수없이 영리기관 같았고 유형다변화의 자활에서 경험한 잠깐의 시간은 보조금 또는 지원사업으로 서비스를 제공하였던 복지관에서의 시각을 깨지게 되는 시간이었습니다
결론은 내 경험이든 지인의 경험이든 ‘복지기관이 지속해왔던 것들의 시각이 너무 좁다’였습니다
어떻게 참여하게하고 오게하고 크게하고 즐겁게만 하려고할까 정말 참여하면 역량이 강화되고 개선이 되나? 하는 생각도 들었습니다
저는 통합돌봄의 로드맵이 어쩌면 그동안 복지기관들이 해왔던 것들을 바꿀 수 있는 기회처럼 느껴집니다
진짜로 서비스제공은 그 어떤 누구든 기업이든 할 수 있다 생각합니다 이번기회에 복지관의 사업들이 마을에서, 지역에서 어울려 살 수 있는 방향으로 바뀐다면 그 길이야 말로 세계적으로 없는 종합사회복지관.. 들이 남아있는 이유가 될거라 생각합니다
복지관, 자활, 요양까지 직접 겪고 지인을 통해서도 보셨기에 아티클의 논지를 더 입체적으로 이해하는 배경이 됐을 것 같습니다. 복지관만 알면 복지관의 기준으로만 보게 되거든요. 다른 현장을 보았을 때 시야가 넓어져 ‘우리가 얼마나 좁게 보고 있었나’ 하는 것도 느끼게 되는 거라 봅니다.
서비스 제공은 기업도 할 수 있다는 말씀이 이 글의 핵심이기도 합니다. 그리고 그게 나쁜 게 아니라 그냥 현실이라는 것도요. 오히려 그 현실을 직시하고 나서 ‘그러면 복지관은 무엇을 해야 하지?’라고 질문이 바뀔 때, 거기서부터 다른 길이 보이기 시작한다고 봅니다.
마을에서 어울려 살 수 있는 방향으로 바뀐다면 그게 종합사회복지관이 남아있는 이유가 될 거라고 하셨는데, 그 방향을 이미 보고 있는 기관과 아직 못 보는 기관의 차이가 앞으로 꽤 크게 벌어질 거라 봅니다. 잘 풀어서 이해해 주시고 방향까지 궁리해서 나눠주시니 고맙습니다.
나아가야할 방향을 지속적으로 고민해야할 시기인것같습니다.. 감사합니다!
고민하시는 시기에 아티클이 조금이라도 도움이 되면 더 바랄 게 없지요. 나아갈 방향을 고민하는 것 자체가 대비, 준비의 또다른 이름이라 봅니다. 이 과정에서 좋은 답을 찾으실 겁니다. 응원드려요. 💪
대기업이면 프랜차이즈 전략으로 빠르게 시장을 잠식하겠지요. 복지기관보다 규모도 훨씬 크고, 자본도 많으니…
말씀하신 방향으로 전개되지 않을까 싶습니다. 대기업은 자본과 시스템, 인력을 표준화해서 프랜차이즈 전략으로 확장해 갈 거라 봅니다.