뛰어난 실무자가 리더가 되는 게 당연한가? 많은 조직에서 뛰어난 실무자를 리더로 세우는 것이 당연한 선택으로 여겨지곤 합니다. 그러나 이것이 최선일까요? 그렇게 단언하기 어렵습니다. 뛰어난 실무자가 리더가 되었을 때 얻는 유익과, 실무를 놓아서 잃게 되는 성과를 비교해야 합니다. 그래야 비로소 최선인지 아닌지를 알 수 있습니다. 기회비용이라는 관점에서 보면, 실무에서 탁월한 능력을 발휘하던 직원이 리더가 되면 더 이상 실무를 담당하지 않게 되는데, 그러면 조직 전체의 실천 역량이 오히려 감소할 수 있습니다. 반대로 생각하면, 상대적으로 부족한 실무자가 리더가 되는 것이 조직 전체에 더 이익이 될 수도 있다는 뜻입니다. 결국 중요한 것은 리더십의 역할이 조직에서 어떻게 설정되어 있는가 하는 점입니다. 부족한 실무자가 리더가 되어도…
동료에게 질문하기: 실무 정보의 첫걸음 신입으로서 궁금한 점이 생겼을 때 가장 먼저 떠오르는 사람이 바로 함께 일하는 동료입니다. 동료에겐 다양한 실무 정보를 부담 없이 질문하기에 좋습니다. 예를 들어, 처음 사용하는 양식 작성법이나 행정 처리 절차, 기관 내 시스템 이용법뿐만 아니라 조직 암묵적 규범 등까지 질문하기가 수월합니다. 간단하고 기초적인 정보는 동료와의 대화를 통해 비교적 쉽게 해결할 수 있죠. 다만, 주의해야 할 것이 있습니다. 동료에게만 너무 의존하면, 비공식적 집단 오류가 발생할 수 있습니다. 사람은 다수가 믿으면 이를 사실로 인식하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 규정과 맞지 않음에도 불구하고 “다들 지금까지 늘 이렇게 해왔으니 괜찮다”는 답변을 듣고 확신하게 되는 것이지요. 그러니 다수의 믿음이 정답을…
신입은 모르는 것 투성 신입 사회사업가로서 처음 조직에 들어가면 가장 먼저 느끼는 벽은 ‘모르는 것 투성이’라는 현실일 겁니다. 일반 상식이나 용어조차 낯선데, 여기에 더해 업계의 특수한 상식과 용어, 그리고 사내 규범까지 겹치니 정신이 없죠. 회의에 참여해도 무슨 말을 하는지 몰라 뒤처지는 느낌이 듭니다. 이 시기에는 ‘혹시 내가 이런 것도 모른다고 생각하면 어쩌지?’라는 생각에 질문을 망설이게 되지만, 질문하지 않으면 더 큰 낭패를 볼 가능성이 큽니다. 문제는 사실 신입은 내가 뭘 모르는지조차 모르는 경우가 많습니다. 뭘 물어야 하는지조차 모르는 것이지요. 초기: 기초적이고 기본적인 질문 신입은 일반 상식이나 용어도 잘 모를 수 있지만, 특히 업계 규범과 용어는 더 모릅니다. 조직 규범과 용어는 더더욱…
초기의 질문: 배우는 데 주저하지 마세요 저는 초기 기간을 보통 입사 후 첫 6개월 정도로 봅니다. (6개월은 통상 그렇다는 뜻입니다. 기간에 대한 인식은 기관마다 다를 수 있습니다.) 이 시기에는 조직 구성원 대다수가 “신입이니까 모르는 것이 당연하다” 고 인식합니다. 자연스럽게 받아들입니다. 쉽게 말해, 신입 입장에서는 질문하는 데 부담을 가질 필요가 없는 때인 거죠. 이 시기에는 가장 기초적이고 상식적인 것까지 물을 수 있는 유일한 시기입니다. 예를 들어, “세금계산서가 뭔가요” 와 같이 기본적이고 기초적인 질문을 해도 되는 시기입니다. 물론 누군가는 그런 것도 모르냐 할 수 있으나, 그렇다 해도 신입 초기이므로 대부분 수용해 줍니다. 게다가 신입 입장에서는 잘 모르면서 아는 척하는 것보다 확실하게 알고…
인과관계에 따른 상호작용 생태체계 내 구성원 간에 관계가 있으면 부정적이든, 긍정적이든 서로 영향을 주고받습니다. 이를 상호작용이라 합니다. 예를 들면, 관계는 파이프로 볼 수 있고, 상호작용은 파이프 안에 흐르는 내용이라 볼 수 있습니다.상호작용이 일어나면 원인과 결과로 나타납니다. 누군가 영향을 주면 그것이 원인이 되고, 그 영향을 받은 누군가의 반응은 결과가 되는 것입니다. 이렇게 원인과 결과를 줄여서 인과관계라고 합니다. 위상구조뿐 아니라 인과관계까지 사회사업은 생태체계를 파악할 때 크게 2가지 구조로 파악합니다. 하나는 다른 아티클에서 말씀드렸던 위상구조이고, 또 다른 하나가 바로 지금 다루는 인과구조입니다. 왜 인과구조까지다루느냐 하면, 같은 위상구조라 하더라도 어떤 상호작용을 하느냐에 따라 인과구조는 전혀 달라질 수 있기 때문입니다. 예를 들면, 부모와 자녀 간의…
공통적인 접근법 하나, 먼저 본인이 결정하도록 돕기직원마다 고유한 업무 스타일과 동기가 있으므로, 일단 그것에서 출발하도록 돕는 것이 유익합니다. 본인이 결정하면 위험도 더 크게 감수하는 법입니다. 열린 질문을 통해 생각을 확인하고 소통하는 것이 우선입니다. “이번 실천은 어떤 부분을 개선하면 더 나은 결과를 얻을 수 있을까요? 선생님 의견을 듣고 싶습니다.” 둘, 안전한 피드백 환경 조성직원이 피드백을 위협이나 비난으로 받아들이지 않도록, 심리적 안전감을 제공하는 환경을 만듭니다. 이것이 제공되지 않은 상태라면, 창의성은 오히려 위협으로 인식되기 쉽습니다. “괜찮아요. 중요한 건 성과가 아니라 도전하느냐 아니냐 그 자체예요. 창의적이려면 실패는 당연한 겁니다.” 셋, 실패를 학습의 기회로 인식직원이 실패를 두려워하지 않을 뿐 아니라 한 단계 더 나아가 발전의…
부정적 피드백의 중요성 누구나 부정적 피드백 주는 걸 어려워합니다. 마음이 불편하니까요. 많은 상급자가 마음이 불편한 걸 회피하느라 부정적 피드백을 실제로 잘 주지 않습니다. 주더라도 그 강도를 약하게 하거나 긍정적 피드백과 섞어버려 핵심이 잘 전달되지 않는 경우가 많습니다. 부정적 피드백은 직원 성장에 필수적입니다. 꼭 필요한 부정적 피드백을 회피하면, 부작용이 커집니다. 다만, 직원이 예방 초점이냐, 성장 초점이냐에 따라 효과적인 방법이 다릅니다. 우리가 원하는 것은 부정적 피드백을 주는 것 자체가 목적이 아닙니다. 부정적 피드백을 아무리 주어도 직원이 이를 수용하지 못한다면 차라리 부정적 피드백을 안 하느니만 못합니다. 그러므로 게 예방 초점과 성장 초점을 이해하고 이에 맞는 피드백 방식을 설계하는 것이 중요합니다. ©️Amy Hirschi 예방…
예방 초점과 성장 초점의 차이 직원을 지원할 때 동기와 행동 방식을 잘 이해하고 이에 맞게 대처할수록 효과적인 퍼포먼스가 나옵니다. 직원의 동기와 행동 방식을 살피면 크게 예방 초점 직원과 성장 초점 직원으로 나눌 수 있습니다. 간단히 말하면, 예방 초점 직원은 실수를 방지하고 안정적인 결과를 선호하고, 성장 초점 직원은 도전을 즐기며 발전 가능성을 선호합니다. 다만, 이런 구분은 정상분포 곡선상의 비중 차이로 이해하면 좋겠습니다. 한쪽 끝에 예방 초점이 있고, 다른 끝에 성장 초점이 있되, 사이에는 그 비중에 따라 양향성이 있는 직원이 연속선상에 존재한다고 이해하기를 바랍니다. 예방 초점 직원의 특징 안정과 실수 방지를 선호합니다.규칙과 절차를 따르는 데 집중하며, 위험 회피 성향이 강합니다.새로운 시도에 대한…
생태체계 내 관계를 이전 아티클 “[당사자체계탐색] 관계와 상호작용을 살핍니다”에서 말씀드렸던, 당사자체계가 파악한 구성원과 관계를 모읍니다. “#환경체계탐색”에서 말씀드렸던, 환경체계 내 구성원과 관계 등을 모읍니다. 이 둘을 모아 드디어 생태체계 수준에서 총정리합니다. 그간 부분적으로 파악했다면, 이제는 각 부분을 모아 생태체계 수준에서 관계를 파악하는 겁니다. 생태체계 내 구성원의 위치와 상태 즉 위상구조를 파악하는 겁니다. 위상구조란? 위상구조란 생태체계 내 구성원의 위치와 관계의 상호작용 패턴을 시각적으로 나타낸 것입니다. 이를 통해 각 구성원이 사안 해결 과정에서 어떤 역할을 할 수 있는지 파악할 수 있습니다.생태체계를 탐색한다는 건 이렇게 총체적으로 파악해야 한다는 뜻이고, 이렇게 해야 비로소 당사자가 가진 전체적인 구조가 눈에 그려지는 겁니다. 생태도를 활용하기 생태체계 수준에서 관계를…
상급자에게 조언을 구할 때 드는 걱정 다른 아티클 “조언을 요청하는 방식이 결과를 좌우 : 앵커링 효과를 고려하기”에서 조언을 구할 때 앵커링을 사용하면 좋은 인상을 얻을 수 있다고 말씀드렸습니다. 반면, 앵커링을 사용하면 정확한 답변을 얻기는 어렵습니다. 그러므로 독립적인 조언을 얻고 싶다면 앵커를 빼고 열린 질문을 하면 좋다고 말씀드렸습니다. 그런데 여기에서 고민이 하나 듭니다. 그냥 열린 질문을 해버리면, 혹시 상급자가 나에 대해 실망하는 게 아닐까 하는 점입니다. 이게 쓸데없는 걱정이 아닌 것이, 실제로 제가 만난 상급자 중에서는 직원이 아무 고민 없이 계속 조언만 구하면 마치 자기 할 일을 떠넘기는 것처럼 느낄 때가 있다고 합니다. 그러니 기우는 아니지요. 이럴 때는 어떻게 하면 좋을까요?…