말과 반응이 항상 같은 방향일까 당사자는 “괜찮아요”라고 말하지만, 표정은 굳어 있고 말투는 힘이 없습니다. 혹은 고개를 끄덕이면서도 한숨을 쉽니다. 사회사업 현장에서 이런 장면은 낯설지 않습니다. 특히 의사표현이 어려운 당사자와 소통할 때는 이런 경우를 종종 마주합니다. 이럴 때 사회사업가는 무엇을 기준으로 당사자의 의사를 이해해야 할까요. 한 논문에서 이 문제를 다뤘습니다. 말뿐 아니라 비언어, 준언어까지 함께 분석했을 때만 당사자의 경험을 더 정확히 이해할 수 있었다고 합니다. 여기서 비언어는 표정, 몸짓, 시선 같은 것을 말하고, 준언어는 말투, 억양, 멈춤, 한숨 같은 것을 뜻합니다. 특히 이 연구가 주목한 건 말과 비언어·준언어의 의미가 어긋나는 순간이었습니다. 바로 그 지점이 가장 중요한 해석의 실마리가 된다는 겁니다. 말과…
토론으로 설득하려 하면 더 꼬여 직원의 생각과 의견을 존중하는 복지기관이 늘고 있습니다. 좋은 방향이라 봅니다. 그런데 이런 분위기 속에서 뜻밖의 어려움을 겪는 리더가 있습니다. 담당자가 자기 방식에 대한 확신이 너무 강해서, 조언이나 피드백을 좀처럼 받아들이지 않는 경우죠. 분명 더 좋은 방법이라고 판단하여 이를 제안해도 담당자가 수용하지 않으려 하며 본인이 옳다고 버팁니다. 그렇다고 리더의 권력으로 담당자의 의견을 꺾으면 이후로 자기 생각을 아예 말하지 않으려 하거나, 일의 동기가 떨어져 그것 때문에 좋은 결과가 나오지 않을 가능성이 높습니다. 리더는 이러지도 저러지도 못하는 진퇴양난인 거죠. 이럴 때 흔히 하는 시도가 토론·설득입니다. 왜 이 방법이 더 나은지 설명하고, 근거를 밝히고, 논리적으로 설득하려 하는 거죠. 하지만…
피드백한 대로 안 되는 이유 직원에게 피드백해 주었는데, 직원이 가지고 온 결과물을 보니 전혀 다른 방향으로 나와 당황하신 경험이 있으신가요? 어느 기관 선생님께서 직원에게 ‘전년도 평가서랑 똑같이 적지 마세요’ 했더니, 직원이 평가서에서 서식 괄호를 없애서 가져왔다고 합니다. 왜 없앴는지 이유를 물었더니 ‘그게 더 깔끔한 것 같아서요’라는 대답이 돌아왔고요. 그걸 원한 건 아닌데 말이에요. 물론, 이 경우는 피드백 주신 선생님께서 무엇이 바른지 직원에게 추가로 피드백을 주셨을 텐데, 아티클의 개념을 설명하기 위해 언급한 부분만 따로 떼어 빌려와서 설명해 드릴게요. 사실 이런 일은 현장에서 자주 벌어집니다. 피드백 주는 입장에서는 분명히 말했다고 생각하는데, 피드백 받는 입장에서는 전혀 다르게 해석하는 상황 말이지요. 그럼 여기에서 어떤…
의미 강화에 힘쓰기 생태체계 구성원이 사안을 풀기 위해 무언가 실천했을 때, 그 가치는 고정되어 있지 않습니다. 사회사업가가 그 실천을 어떻게 바라보고, 얼마나 의미를 알아보느냐에 따라 구성원이 느끼는 가치가 달라집니다. 아무리 작은 활동이라도 사회사업가가 이를 귀하게 여기고 그 가치를 알아보면, 생태체계 구성원 입장에서는 자신의 행동이 훨씬 가치 있는 행동이라고 느낍니다. 본인이 생각했던 것보다 타인이 적극적으로 그 가치를 알아채고 나름 설명하고 지지하고 응원하면, 그 가치가 몇 배로 커지는 거죠. 특히 어려운 상황에서도 해 보고자 용기를 내어 실천한 분에게는 사회사업가의 지지와 응원이 더욱 귀하게 다가올 겁니다. 그런데 문제가 하나 있습니다. 우리는 보통 전체를 하나로 묶어서 보는 경향이 강합니다. 이전에 중요한 사람에게 편지를 쓰기로…
창의적 연결, 두 가지 상황이 다릅니다 사회사업가는 늘 새로운 연결을 찾아야 합니다. 당사자의 상황과 자원을 연결하고, 기존 방법과 새로운 가능성을 조합하죠. 그런데 이 창의적 연결이 잘 안 될 때가 있습니다. 아무리 생각해도 답이 안 나오는 거죠. 흥미로운 건, 창의적 연결에는 두 가지 다른 상황이 있고, 각각 정반대의 전략이 필요하다는 겁니다. 하나는 머릿속 정보끼리 연결해야 할 때이고, 다른 하나는 머릿속 정보와 외부 정보를 연결해야 할 때입니다. 이 둘을 구분하지 않으면, 열심히 노력해도 창의적 결과가 안 나올 수 있습니다. 내부 정보로 조합해야 할 때 첫 번째 상황은 머릿속에 이미 있는 정보들을 새롭게 조합해야 할 때입니다. 예를 들어, 그동안 알고 있던 이론과 경험을…
왜 순환보직이 중요했을까요 복지기관에서 “업무를 두루 살펴야 성장할 수 있다”며 순환보직을 시행하는 경우가 많습니다. 특히 회계는 꼭 알아야 한다는 말도 흔히 들립니다. 그런데 왜 순환보직이 그토록 중요하게 여겨졌을까요? 기관 내 업무 전반을 다 알아야 정말 성장하는 걸까요? 이 질문에 답하려면 먼저 “성장해서 도대체 어디로 가려는 건가”를 따져봐야 합니다. 목표가 무엇인지 분명해야, 그동안 복지기관에서 왜 순환보직을 중시해 왔는지도 이해할 수 있습니다. 방법은 목표에 따라 달라지는 것이니까요. 조직 내 승진이 성장의 증표였던 시절 과거에는 성장의 증표가 조직 내 승진이었습니다. 내 정체성은 개인 브랜드로서 독립적인 게 아니라 조직 브랜드에 종속되어 있었죠. 조직이 곧 나였고, 누군가 “뭐 하세요?”라고 물으면 “어느 조직에서 일합니다”라고 답하기도 했습니다….
마음이 있다고 다 실천하는 건 아니라서 생태체계 구성원이 탐색 계획을 세웠더라도 막상 실천하려고 하면 망설여질 수 있습니다. 잘할 수 있을까, 잘 안되면 어떻게 하지 하는 마음이 들기 마련입니다. 사실 마음과 실천은 느슨하게 연결된 겁니다. 해 보고 싶은 마음이 있다고 자동으로 곧바로 실천으로 이어지는 게 아닙니다. 마음은 있는데 실제로 실천으로까지 이어지려면 몇 가지 조건이 필요합니다. 자기결정이론에 따르면, 자율성, 관계성, 자기유능감. 이렇게 3가지가 있을 때 내재동기가 강해져 실천으로 이어질 가능성이 높습니다. 이전 단계인 탐색 계획에서 생태체계 구성원이 직접 하시는 것을 강조했었지요. 이건 자기결정이론으로 보면, 무엇보다 자율성을 가져 실천으로 이어지도록 하기 위함인 겁니다. 자율성을 환기하며 돕기 실천하게끔 도우려면, 자율적으로 세운 계획이라는 걸 다시…
법령이 있으니까 됐다? 법령이 있습니다. 사회복지사업법, 노인복지법, 장애인복지법 등 각종 법령에 따라 복지기관이 해야 할 일이 규정되어 있죠. 그래서 기관별로 미션·비전을 따로 세울 이유가 없어 보일 수 있습니다. 이미 법에서 방향을 정해주니까요. 실제로 미션·비전을 법령에서 규정한 것으로 세운다 하여 큰 일이 일어나는 것도 아닙니다. 다만, 법령이 제시하는 내용을 보면, 해당 유형의 복지기관이 지향해야 할 최대공약수를 설정한 것에 가깝습니다. 전국 어디에 있더라도 맡아서 추구해야 할 지향점을 밝히는 거죠. 법령이라는 건 전국의 같은 유형 기관을 모두 포괄해야 하니까요. 그러다 보니 법령에서 제시하는 지향점은 추상적이고 일반적인 수준에 머뭅니다. 구체적인 상황에 놓인 복지기관 기관은 특정 지역사회에서 특정 당사자를 돕습니다. 전국을 포괄하는 기관도 있으나 대부분은…
식단 결정의 권한은 누구에게 공동생활가정에서 사는 지적장애인이 건강한 식생활을 하도록 케어러(혹은 사회사업가)가 어떤 역할을 해야 하는지를 살펴본 연구가 있습니다. 연구에서 가장 중요하게 전제하는 원칙은, 식단 선택의 권한은 당사자에게 있다는 겁니다. 다시 말하면, 무엇을 먹을지, 어떻게 먹을지를 선택하는 일은 지적장애인 당사자의 권리라는 거죠. 이건 앞으로 더욱 중요한 윤리 기준이 될 겁니다. 하지만 현실은 복잡하고 어렵습니다. 판단 능력이 부족하거나 건강상 큰 위험이 우려되는 상황에서는, 사회사업가가 식단을 대신 결정해야 할 것 같거나 조율해야 할 필요를 느낀다는 점입니다. 이게 현장의 고민이지요. 하지만 이럴 때도 연구는 ‘당사자의 선택권을 우선으로 존중해야 한다’는 원칙을 놓치지 않아야 한다고 말합니다. 식사라는 건 단지 영양 섭취의 문제가 아니라 일상과 인간으로서의…