![[통합돌봄] 보조금 기관이 가야 할 곳: 보조금으로밖에 못하는 영역](https://edu.welfare.pe.kr/wp-content/uploads/2026/03/20260311_qhwhrmarlqks.png)
🎯 덩어리 보조금, 여기가 판단 기준 🎯
덩어리 보조금이 행위별 방식으로 바뀌고 있죠.
떨어져 나가는 걸 붙잡으면 불리한 게임이 시작됩니다.
보조금으로만 할 수 있는 영역으로 더 가야 합니다.
이건 상실이 아니라 정체성을 찾는 과정입니다.
뭐를 하더라도 사회사업으로 해야 남달라집니다.
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코스 내용
[통합돌봄] 보조금 기관이 가야 할 곳: 보조금으로밖에 못하는 영역
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매번 아티클을 읽고도 댓글을 쉽게 남기지 못합니다.
단순히 “그렇구나”에서 끝나지 않고, 늘 고민이 이어지기 때문인 것 같습니다.
오늘 글 역시 많은 생각을 하게 했습니다.
남다름, 한 사람을 삶의 주인으로 대하는 방식은
결코 하루아침에 만들어지는 것이 아니라고 생각합니다.
복지 현장은 끊임없는 패러다임의 변화 속에 놓여 있지만,
정작 그 변화를 충분히 고민할 시간은 주어지지 않는 것 같습니다.
그래서 더욱 ‘본질’이 중요하다고 느낍니다.
흔들리지 않고 본질을 지키며 살아가는 내일을 고민하게 됩니다.
오늘도 좋은 글 감사합니다.
댓글을 쉽게 남기지 못한다는 말씀이 오히려 더 깊이 와닿습니다. 그만큼 한 줄 한 줄을 가볍지 않게 받아들이고 계시다는 뜻일 테니까요. 말씀하신 ‘본질’이 결국 이번 글에서 이야기한 ‘보조금으로밖에 할 수 없는 영역’과 맞닿아 있다고 봅니다. 흐름이 빠르게 바뀌고, 따라가야 할 것이 자꾸 늘어날수록, 우리가 정작 붙잡아야 할 자리는 더 분명해야겠습니다. 무엇을 더 할까보다 무엇을 우리답게 할까를 묻는 그 관점을 지켜가면 좋겠습니다.
작년 연말에 교육 중 나왔던 내용을 다뤄주셨습니다. ‘종합화 전략은 이제 더욱 어려운 상황에 처할 것이고, 조금 과하게 이야기하면 종합복지 서비스를 제공하는 기관들은 사라질 위기에 처해질 것이다’라는…
복지현장도 이미 서비스 지원(제공)주체가 너무 다양화 되었고, 세분화되었습니다. 이런 환경속에서 종합화 전략은 소위 ‘먹히지’ 않는다는 걸 들으면서 다른 주체들이 하고 있지 않는 것에 ‘전문적’으로 집중해야 된다는 것을 깨닫게 되었습니다. 그 ‘전문적’인 것 중 하나가 지역사회에서의 관계 이음을 통한 지역살이를 지향해야겠다고 생각했습니다.
다른 교육에서 나눴던 이야기와 연결지어 곱씹어 주시니 더 깊어지셨을 것 같습니다. 말씀하신 ‘다른 주체들이 하지 않는 것에 전문적으로 집중’한다는 말, 그 안에 핵심이 다 들어 있다고 봅니다. 종합으로 가면 전문이 흐려지고, 전문으로 가면 종합이 어려워지는 형용모순 속에서, 결국 우리가 비울 건 비우고 남길 건 더 뾰족하게 다듬어야 하는 시기인 셈이겠습니다. 그리고 그 뾰족한 자리로 ‘지역살이를 지향하는 관계 이음’을 짚어주셔서 고맙습니다. 행위별 수가로도, 시장으로도 환산되지 않는 자리, 보조금으로밖에 못 하는 자리가 바로 거기라고 여기거든요.
오늘 글에서 리더들의 재정매니지먼트에 대한 고민이 선명하게 드러나는 부분입니다. (제가 관심 갖는 주제여서 그런지 모르겠지만) 재정구조의 건강성을 어떻게 구상해야할지에 대한 논의가 필요한 부분인거지요
재정구조란 ‘왜 우리 기관에 세금이 들어와야 하는가’에 대한 답과 맞닿아 있는 거겠지요. 덩어리 보조금이 점점 불편해지는 흐름 속에서, 우리 기관만 할 수 있는 영역으로 뾰족해질수록 재정의 당위도 함께 살아난다고 봅니다. 결국 재정구조 논의는 정체성 논의와 한 몸인 셈이겠습니다. 이 주제, 계속 함께 고민해 주세요.
말씀하신 ‘당사자와 지역사회 주민 관계자가 서로 역할 하며 더불어 살도록 돕는 것, 관계망을 만들고 연결하는 것’이 본질이자 역할인데 왜 이것이 어려울까 생각해 보았어요~ 1. 대부분의 복지관(혹은 복지기관)은 본질과 역할을 내재화하여 잘 실천하고 있겠지만 그렇지 않은 기관, 사회복지사들을 마주할 때가 있습니다. 예를 들어, 제가 장기요양기관의 사회복지사이지만 일단 이 현장의 사회복지사를 배제하는 모습을 많이 겪습니다. 사회복지사업법에 따른 시설인지, 또는 어느 대학 사회복지학과 출신인지, 어떤 정치 성향을 가졌느냐에 따라 서로 보이지 않는 경계를 만들어 냅니다. 내부에서조차 서로를 포용하지 못하고 보이지 않는 벽을 만드는데 과연 지역사회에서 ‘두루두루 더불어 사는 관계’를 만들어 낼 수 있는지 의문이예요. 2. 사회복지사 중에는 성향상 사람을 마주하고 관계를 만들어 나가는 일에 심리적 부담을 느끼는 분들이 있습니다. 저도 워낙 내향적이라 오랜기간 힘들었어요^^(물론 내향적인 사람이 관계망 맺는 것을 모두 어려워한다는 뜻은 아닙니다) 또는 코로나 시기 이후, 개인주의적 가치관은 타인과의 깊은 연결보다 각자의 독립적인 삶을 우선시하게 되면서(아시겠지만 개인주의가 나쁘다는 것 아닙니다) 이러한 성향이나 가치관이 관계 중심의 복지 실천을 더욱 큰 도전으로 생각할수도 있겠다 싶습니다.
두 가지 다 현장에 실제하는 현상이니 가볍지 않아 보이지만, 첫 번째가 훨씬 더 근본적이고 실질적인 위협으로 보여요.
첫째, 내부에서 먼저 경계가 생긴다는 것. 맞습니다. 영역에 따라, 학연에 따라, 그 외 또 다른 경계에 따라… 그렇게 나뉘고 편 가르는 측면이 분명 있긴 하죠. 그런데 이런 경계가 있어도 이를 뛰어넘어 우리는 같은 일을 한다는 정체성 즉 업의 본질을 정의하는데 실패해서 나타나는 현상 같아요. 각자 자기 나름대로 자기가 뭐하는 사람인지 정의해 버리는 현실 같아요. 복지에 도움이 되면 뭐든 다 하는 게 사회복지사라는 관점으로 접근하면 서로 동일감을 느끼기 어려우니까요. 사실 관계망을 만들자고 하는 것도 저는 정체성 수준에서 말하는 것인데, 현장에서 과연 이를 사회사업가의 정체성 수준으로 받아들이는 기관, 리더가 얼마나 될지는 모르겠어요. 그냥 좋은 전략이라고 받아들이면 더 좋은 전략처럼 보이는 게 있으면 그곳으로 쉽게 가지 않을까 싶어요.
두 번째, 내향적인 것과 함께 직접 대면 관계에 익숙하지 못한 세대가 사회에 많아질수록 말씀하신 어려움이 커질 거라 봅니다. 다만, 복지기관에만 이런 성향 또는 세대가 오는 게 아니라 사회 전반으로 늘어나는 것이니, 그만큼 대면 관계가 어려워지겠지만, 역설적으로 그렇게 어려운 일이므로 오히려 더 독점성, 차별성, 고유성이 높아질 수 있다고 봅니다. 쉬우면 대기업도 쉽게 들어올테니까요. 덕분에 생각을 확장해 봅니다. 고맙습니다.
오늘 아티클의 내용이 복지 현장에서는 ‘설마 복지관이 없어지겠어?’ 하는 분위기 50%, ‘이대로 일을 하면 안 될 것 같은데?’ 하는 분위기 50%로 나뉘어지는 것 같습니다. 무엇보다 기관장이 어떤 방향으로 나갈 것인지 공유하지 않으면, 멈춰있을 수 밖에 없는 것 같습니다. 실무자 선에서 할 수 있는 작은 실천이 기관장이 생각하는 방향과 맞지 않을 수도 있기 때문입니다. 한 때, 주민조직화 사업의 전성기가 있었을 때와 현재 통합돌봄은 비슷한 맥락을 가져가고 있다고 생각합니다. 마치 두쫀쿠처럼 유행하니까 너도나도 하다가 이제는 시들어버린 것 처럼 말이죠. 통합돌봄도 유행에서 멈추는게 아니라, 지속적으로 진행할 수 있는 사업이 되기 위해서 조직 구성원 간 활발한 토의가 필요하다고 생각합니다. 회의 자체를 회의적으로 여기는 조직에서 분절적으로 일하다보니 연결성을 어떻게 가져가야할지 막막하네요.
복지계에 늘 유행과 시류가 존재했지요. 두쫀쿠 비유, 딱 맞습니다. 복지 현장에서 유행처럼 번졌다가 시들어버린 것들이 한두 가지가 아니지요. 차이는 결국 기관 정체성을 튼실히 세웠는가 아닌가 하는 것 같습니다. 유행으로 도입했다가 유행처럼 사라지는 현상이 반복된 게 사실이지요. 기관이 ‘왜 우리가 이걸 해야 하느냐’를 스스로 답할 수 있을 때 방향이 유지된다고 믿습니다. 그런 점에서 여러 아티클에서 사회사업 정체성대로 했으면 걱정을 크게 안 해도 된다고 했던 게 바로 선생님 말씀과 연결됩니다. 다만, 정체성을 정하는 건 기관 내에서 회의하고 토의하며 같이 궁리하면 좋겠는데…. 이것조차 잘 안 된다면, 실무자 입장에서는 조각조각 부분적으로 파편적으로 일할 수밖에 없는 구조적인 한계가 있을 겁니다.
제 예상으로는 복지관 자체가 통폐합될 가능성보다는 복지관 내 서비스 사업 하나하나가 시장 또는 사회서비스로 대체되는 가능성이 더 크지 않을까 싶긴 합니다. 문제는 나중에 해당 사업을 맡은 직원은 마치 덩그러니 놓이며 상처를 받을 가능성이 높을텐데, 과연 리더들이 직원의 미래까지 생각하며 지금 궁리하는지 의심스럽습니다. 직원이 맞닥들이게 될 미래보다 기관 자체에 더 초점을 두고 있는 듯 보여서 매우 아쉽습니다.
그냥 서비스를 제공하면 정체성이 희석됩니다.
당사자를 서비스 소비자가 아닌 삶의 주인으로 대해야 합니다.
보조금 기관의 남다름은 무엇을 하느냐가 아니라 어떻게 하느냐에서 나온다는 말씀에 깊이 공감합니다.
지난 아티클 댓글에서도 비슷한 고민을 말씀드린 적이 있습니다.
현재 보조금 시설의 구조 안에서 이 방향을 모든 결재라인이 함께 공감하고 추구할 수 있다면, 말씀하신 것처럼 남다른 보조금 기관으로 남을 수 있다는 점은 이미 여러 사례를 통해 증명되어 왔다고 생각합니다.
다만 현실적으로는, 이러한 방향을 실천하고 싶어도 실무자의 역할만으로는 한계가 분명하다는 점이 늘 아쉽습니다.
장차 사회복지시설이 나아가야 할 방향 역시 통합돌봄의 흐름과 크게 다르지 않다고 생각합니다. 그렇기 때문에 이 고민이 실무자 개인의 고민에 머무르지 않고, 기관장과 관리자까지 함께 인식하고 책임질 수 있는 구조로 이어질 수는 없을지 그 부분을 계속 고민하게 됩니다.
맞습니다. 선생님의 고민에 공감하고 또 공감합니다. 방향이 맞아도 기관 전체가 같은 방향을 보지 않으면 실무자 혼자 당기는 모양이 되는 게 사실입니다. 그러니 이 고민이 실무자에서 기관장으로 퍼져야 합니다. 사실 아티클을 쓰고, 비상체제로 운영하는 이유 중 하나도 그것이긴 합니다. 다만, 얼마나 현실적으로 바뀔지는 모르겠습니다. 제가 할 수 있는 범위 내에서, 있는 자리에서 노력할 수 있는 것을 해보려 애써보겠습니다.