![[통합돌봄] 보조금 기관이 가야 할 곳: 보조금으로밖에 못하는 영역](https://edu.welfare.pe.kr/wp-content/uploads/2026/03/20260311_qhwhrmarlqks.png)
🎯 덩어리 보조금, 여기가 판단 기준 🎯
덩어리 보조금이 행위별 방식으로 바뀌고 있죠.
떨어져 나가는 걸 붙잡으면 불리한 게임이 시작됩니다.
보조금으로만 할 수 있는 영역으로 더 가야 합니다.
이건 상실이 아니라 정체성을 찾는 과정입니다.
뭐를 하더라도 사회사업으로 해야 남달라집니다.
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코스 내용
[통합돌봄] 보조금 기관이 가야 할 곳: 보조금으로밖에 못하는 영역
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복지기관이 무엇을 더 많이 할 것인가보다 무엇을 하지 않을 것인가를 고민해야 한다는 점이 인상 깊었습니다. 서비스 제공 자체는 다양한 주체가 수행할 수 있지만, 당사자와 지역사회가 서로 연결되어 더불어 살아가도록 돕는 일은 여전히 복지기관의 고유한 역할이라는 생각이 듭니다. 결국 사업 목록이 아니라 실천의 방식과 정체성이 복지기관의 경쟁력이 되겠다는 점을 다시 생각하게 되었습니다.
말씀하신 것처럼, 무엇을 하지 않을 것인가를 정하는 것이 결국 우리가 무엇을 하는 곳이고 어떤 일을 하는지를 선명하게 만드는 방법이라 봅니다. 역설적이게도 덜어낼수록 남겨둔 것의 당위와 임팩트가 더 강해지는 셈이니까요. 이렇게 덜어내고 곧 집중해서 명확하게 하면 할수록 바로 그 지점이 다른 주체들이 쉽게 따라오기 어려운 지점이 되리라 봅니다.
덕분에 변화를 예측하고 대비할 수 있게 되는 것 같습니다. 앞으로 일어날 변화가 ‘사업이 주는 것이 아니라 정체성이 분명해지는 것’이라는 생각으로 더욱 우리 할 일을 분명히 해야겠다는 생각이 듭니다.
맞습니다. 변화를 손실로 읽으면 자꾸 잃는 걸 붙잡게 되는데, 그 순간 대기업, 사회연대경제와 같은 판에 서게 되니 불리한 게임에 뛰어들어가는 셈이 되거든요. 반대로 ‘보조금으로밖에 할 수 없는 영역’으로 뾰족해지면, 무언가 떨어져 나가는 게 아니라 도리어 정체성이 명확해지겠지요.
매일 공감하며 열심히 읽고 있습니다. 그런데 아직도 기관에선 사회사업 방법을 뭔가 특수한 방법으로 생각하시고 바라보는 뉘앙스가 답답합니다. 몇몇 특별한 직원들이 하는 개인기정도로 생각하니 답답합니다.
그렇게 개인기로 보는 그 시선이 사실 사회사업을 다르게 이해하고 있다는 방증이겠지요. 무척 답답하실 듯 합니다. 정의가 다르니까요. ㅠㅠ 그래도 포기하지 않고 사회사업 바르게 하려는 마음으로 붙잡고 노력하시니 훌륭하십니다. 개인기로 계속 치부 받는 한 기관은 끝내 남달라지기 어렵겠지만, 최소한 선생님은 사회사업답게 생각하고 실천하실 수 있으니 스스로를 위해서도 계속 나아가시기를 응원드려요.
아무나 할수없은 일을 더 분명하게 할수있고 그 세분화된 서비스를통해 당사자가 더 좋은삶을 누리게될것같아요 감사합니다
맞습니다. ‘아무나 할 수 없는 일’을 더 분명히 하는 것, 그게 결국 우리 기관이 왜 있어야 하는가에 대한 답이 되겠습니다. 그럴수록 시장도 대기업도 따라올 수 없고요. 무엇보다 그 자리에서 당사자와 지역사회의 더 나은 삶도 피어날 겁니다.
당사자를 삶의 주인으로 대하는 방식, 지역사회 관계망을 살려 당사자와 관계자가 서로 돕게끔 하는 방식이라는 지향점 아래, 각자가 어떻게 실천해왔고, 실천하기 희망하는지를 나눠보는 시간을 가져보면 좋겠다는 생각이 듭니다. 각자의 방법이 다를테니, 그것을 나누다보면 서로에게 좋은 자극이 될 것이라 생각이 들고, 사업의 드러나는 형태는 비슷할지라도 디테일이 달라질 수 있을 것이라 기대합니다.
맞습니다. 좋은 제안이세요. 아티클에서 남다름은 사업 목록이 아니라 ‘어떻게 하는가’에서 나온다고 말씀드렸는데, 그 ‘어떻게’는 매뉴얼로는 잘 전해지지 않고 각 실천 현장에서 사례로 공유될 때 더 풍성해지니까요. 각자 애써 실천하신 것이 글이 되고, 글이 공유되거나 또 책으로 묶여서 공유되는 그런 기회가 많아지면 좋겠습니다. 예전에 평가를 지적하기 보다 각자 어떻게 실천했는지 좋은 것을 모아 축제처럼 박람회처럼 하자고 제안했는데… 예산에 들이는 에너지와 비용을 10%만 써도 현장에 큰 도움이 될 겁니다.
행위별 수가로 대체 가능한 영역은 과감히 내주고, 우리는 시장화될 수 없는 영역으로 고지를 옮겨야 하네요. 당사자를 서비스를 잘 받아야 하는 소비자로 대하며 수동적인 자리에 두는 것이 아니라 당사자를 삶의 주인으로 세우는 일을 도와야 겠다는 확신 더욱 갖게 됩니다.
네, 정확하게 짚으셨어요. 역시 샘은 척하면 아신다니까요.
‘고지를 옮긴다’는 표현이 참 적확해요. 경쟁하려고 하는 것보다 경쟁 자체가 필요없는 곳으로 가는 게 더 전략적인 선택이니까요. 이게 고수의 전략일 겁니다.
리더들의 결단이 절실할 때라 생각합니다.
말단이 아무리 교육받고 발버둥치고 사례를 낸다한들,
리더들이 변화되지 않는다면 잠깐 반짝이는 수준에 그칠 수 밖에 없습니다.
몇년 안남은 재직기간에 안정적으로 조용히 있다가 사고 안치며 정년 퇴직하는 리더가 아닌,
몇년 남지 않았기에 더욱 혁신적으로 시도하고 도전하는 리더들이 많아졌으면 좋겠습니다.
말씀처럼 리더가 바뀌지 않으면 아래에서 아무리 애써도 잠깐 반짝하고 사그라들기 쉽지요. 그래서 저는 지금이 더 중요한 시점이라고 봅니다. 보조금 기반이 흔들리는 지금 안정만 추구하면 기관 자체가 어중간해져서 진짜 위험해질 가능성이 크니까요. 위기를 정확히 인식하는 리더라면 도리어 결단할 명분을 확보할 수 있는 시기인 셈인데 말입니다.
저도 선생님과 같은 마음입니다. 너무나도.
매번 아티클을 읽고도 댓글을 쉽게 남기지 못합니다.
단순히 “그렇구나”에서 끝나지 않고, 늘 고민이 이어지기 때문인 것 같습니다.
오늘 글 역시 많은 생각을 하게 했습니다.
남다름, 한 사람을 삶의 주인으로 대하는 방식은
결코 하루아침에 만들어지는 것이 아니라고 생각합니다.
복지 현장은 끊임없는 패러다임의 변화 속에 놓여 있지만,
정작 그 변화를 충분히 고민할 시간은 주어지지 않는 것 같습니다.
그래서 더욱 ‘본질’이 중요하다고 느낍니다.
흔들리지 않고 본질을 지키며 살아가는 내일을 고민하게 됩니다.
오늘도 좋은 글 감사합니다.
댓글을 쉽게 남기지 못한다는 말씀이 오히려 더 깊이 와닿습니다. 그만큼 한 줄 한 줄을 가볍지 않게 받아들이고 계시다는 뜻일 테니까요. 말씀하신 ‘본질’이 결국 이번 글에서 이야기한 ‘보조금으로밖에 할 수 없는 영역’과 맞닿아 있다고 봅니다. 흐름이 빠르게 바뀌고, 따라가야 할 것이 자꾸 늘어날수록, 우리가 정작 붙잡아야 할 자리는 더 분명해야겠습니다. 무엇을 더 할까보다 무엇을 우리답게 할까를 묻는 그 관점을 지켜가면 좋겠습니다.
작년 연말에 교육 중 나왔던 내용을 다뤄주셨습니다. ‘종합화 전략은 이제 더욱 어려운 상황에 처할 것이고, 조금 과하게 이야기하면 종합복지 서비스를 제공하는 기관들은 사라질 위기에 처해질 것이다’라는…
복지현장도 이미 서비스 지원(제공)주체가 너무 다양화 되었고, 세분화되었습니다. 이런 환경속에서 종합화 전략은 소위 ‘먹히지’ 않는다는 걸 들으면서 다른 주체들이 하고 있지 않는 것에 ‘전문적’으로 집중해야 된다는 것을 깨닫게 되었습니다. 그 ‘전문적’인 것 중 하나가 지역사회에서의 관계 이음을 통한 지역살이를 지향해야겠다고 생각했습니다.
다른 교육에서 나눴던 이야기와 연결지어 곱씹어 주시니 더 깊어지셨을 것 같습니다. 말씀하신 ‘다른 주체들이 하지 않는 것에 전문적으로 집중’한다는 말, 그 안에 핵심이 다 들어 있다고 봅니다. 종합으로 가면 전문이 흐려지고, 전문으로 가면 종합이 어려워지는 형용모순 속에서, 결국 우리가 비울 건 비우고 남길 건 더 뾰족하게 다듬어야 하는 시기인 셈이겠습니다. 그리고 그 뾰족한 자리로 ‘지역살이를 지향하는 관계 이음’을 짚어주셔서 고맙습니다. 행위별 수가로도, 시장으로도 환산되지 않는 자리, 보조금으로밖에 못 하는 자리가 바로 거기라고 여기거든요.
오늘 글에서 리더들의 재정매니지먼트에 대한 고민이 선명하게 드러나는 부분입니다. (제가 관심 갖는 주제여서 그런지 모르겠지만) 재정구조의 건강성을 어떻게 구상해야할지에 대한 논의가 필요한 부분인거지요
재정구조란 ‘왜 우리 기관에 세금이 들어와야 하는가’에 대한 답과 맞닿아 있는 거겠지요. 덩어리 보조금이 점점 불편해지는 흐름 속에서, 우리 기관만 할 수 있는 영역으로 뾰족해질수록 재정의 당위도 함께 살아난다고 봅니다. 결국 재정구조 논의는 정체성 논의와 한 몸인 셈이겠습니다. 이 주제, 계속 함께 고민해 주세요.
말씀하신 ‘당사자와 지역사회 주민 관계자가 서로 역할 하며 더불어 살도록 돕는 것, 관계망을 만들고 연결하는 것’이 본질이자 역할인데 왜 이것이 어려울까 생각해 보았어요~ 1. 대부분의 복지관(혹은 복지기관)은 본질과 역할을 내재화하여 잘 실천하고 있겠지만 그렇지 않은 기관, 사회복지사들을 마주할 때가 있습니다. 예를 들어, 제가 장기요양기관의 사회복지사이지만 일단 이 현장의 사회복지사를 배제하는 모습을 많이 겪습니다. 사회복지사업법에 따른 시설인지, 또는 어느 대학 사회복지학과 출신인지, 어떤 정치 성향을 가졌느냐에 따라 서로 보이지 않는 경계를 만들어 냅니다. 내부에서조차 서로를 포용하지 못하고 보이지 않는 벽을 만드는데 과연 지역사회에서 ‘두루두루 더불어 사는 관계’를 만들어 낼 수 있는지 의문이예요. 2. 사회복지사 중에는 성향상 사람을 마주하고 관계를 만들어 나가는 일에 심리적 부담을 느끼는 분들이 있습니다. 저도 워낙 내향적이라 오랜기간 힘들었어요^^(물론 내향적인 사람이 관계망 맺는 것을 모두 어려워한다는 뜻은 아닙니다) 또는 코로나 시기 이후, 개인주의적 가치관은 타인과의 깊은 연결보다 각자의 독립적인 삶을 우선시하게 되면서(아시겠지만 개인주의가 나쁘다는 것 아닙니다) 이러한 성향이나 가치관이 관계 중심의 복지 실천을 더욱 큰 도전으로 생각할수도 있겠다 싶습니다.
두 가지 다 현장에 실제하는 현상이니 가볍지 않아 보이지만, 첫 번째가 훨씬 더 근본적이고 실질적인 위협으로 보여요.
첫째, 내부에서 먼저 경계가 생긴다는 것. 맞습니다. 영역에 따라, 학연에 따라, 그 외 또 다른 경계에 따라… 그렇게 나뉘고 편 가르는 측면이 분명 있긴 하죠. 그런데 이런 경계가 있어도 이를 뛰어넘어 우리는 같은 일을 한다는 정체성 즉 업의 본질을 정의하는데 실패해서 나타나는 현상 같아요. 각자 자기 나름대로 자기가 뭐하는 사람인지 정의해 버리는 현실 같아요. 복지에 도움이 되면 뭐든 다 하는 게 사회복지사라는 관점으로 접근하면 서로 동일감을 느끼기 어려우니까요. 사실 관계망을 만들자고 하는 것도 저는 정체성 수준에서 말하는 것인데, 현장에서 과연 이를 사회사업가의 정체성 수준으로 받아들이는 기관, 리더가 얼마나 될지는 모르겠어요. 그냥 좋은 전략이라고 받아들이면 더 좋은 전략처럼 보이는 게 있으면 그곳으로 쉽게 가지 않을까 싶어요.
두 번째, 내향적인 것과 함께 직접 대면 관계에 익숙하지 못한 세대가 사회에 많아질수록 말씀하신 어려움이 커질 거라 봅니다. 다만, 복지기관에만 이런 성향 또는 세대가 오는 게 아니라 사회 전반으로 늘어나는 것이니, 그만큼 대면 관계가 어려워지겠지만, 역설적으로 그렇게 어려운 일이므로 오히려 더 독점성, 차별성, 고유성이 높아질 수 있다고 봅니다. 쉬우면 대기업도 쉽게 들어올테니까요. 덕분에 생각을 확장해 봅니다. 고맙습니다.
오늘 아티클의 내용이 복지 현장에서는 ‘설마 복지관이 없어지겠어?’ 하는 분위기 50%, ‘이대로 일을 하면 안 될 것 같은데?’ 하는 분위기 50%로 나뉘어지는 것 같습니다. 무엇보다 기관장이 어떤 방향으로 나갈 것인지 공유하지 않으면, 멈춰있을 수 밖에 없는 것 같습니다. 실무자 선에서 할 수 있는 작은 실천이 기관장이 생각하는 방향과 맞지 않을 수도 있기 때문입니다. 한 때, 주민조직화 사업의 전성기가 있었을 때와 현재 통합돌봄은 비슷한 맥락을 가져가고 있다고 생각합니다. 마치 두쫀쿠처럼 유행하니까 너도나도 하다가 이제는 시들어버린 것 처럼 말이죠. 통합돌봄도 유행에서 멈추는게 아니라, 지속적으로 진행할 수 있는 사업이 되기 위해서 조직 구성원 간 활발한 토의가 필요하다고 생각합니다. 회의 자체를 회의적으로 여기는 조직에서 분절적으로 일하다보니 연결성을 어떻게 가져가야할지 막막하네요.
복지계에 늘 유행과 시류가 존재했지요. 두쫀쿠 비유, 딱 맞습니다. 복지 현장에서 유행처럼 번졌다가 시들어버린 것들이 한두 가지가 아니지요. 차이는 결국 기관 정체성을 튼실히 세웠는가 아닌가 하는 것 같습니다. 유행으로 도입했다가 유행처럼 사라지는 현상이 반복된 게 사실이지요. 기관이 ‘왜 우리가 이걸 해야 하느냐’를 스스로 답할 수 있을 때 방향이 유지된다고 믿습니다. 그런 점에서 여러 아티클에서 사회사업 정체성대로 했으면 걱정을 크게 안 해도 된다고 했던 게 바로 선생님 말씀과 연결됩니다. 다만, 정체성을 정하는 건 기관 내에서 회의하고 토의하며 같이 궁리하면 좋겠는데…. 이것조차 잘 안 된다면, 실무자 입장에서는 조각조각 부분적으로 파편적으로 일할 수밖에 없는 구조적인 한계가 있을 겁니다.
제 예상으로는 복지관 자체가 통폐합될 가능성보다는 복지관 내 서비스 사업 하나하나가 시장 또는 사회서비스로 대체되는 가능성이 더 크지 않을까 싶긴 합니다. 문제는 나중에 해당 사업을 맡은 직원은 마치 덩그러니 놓이며 상처를 받을 가능성이 높을텐데, 과연 리더들이 직원의 미래까지 생각하며 지금 궁리하는지 의심스럽습니다. 직원이 맞닥들이게 될 미래보다 기관 자체에 더 초점을 두고 있는 듯 보여서 매우 아쉽습니다.
그냥 서비스를 제공하면 정체성이 희석됩니다.
당사자를 서비스 소비자가 아닌 삶의 주인으로 대해야 합니다.
보조금 기관의 남다름은 무엇을 하느냐가 아니라 어떻게 하느냐에서 나온다는 말씀에 깊이 공감합니다.
지난 아티클 댓글에서도 비슷한 고민을 말씀드린 적이 있습니다.
현재 보조금 시설의 구조 안에서 이 방향을 모든 결재라인이 함께 공감하고 추구할 수 있다면, 말씀하신 것처럼 남다른 보조금 기관으로 남을 수 있다는 점은 이미 여러 사례를 통해 증명되어 왔다고 생각합니다.
다만 현실적으로는, 이러한 방향을 실천하고 싶어도 실무자의 역할만으로는 한계가 분명하다는 점이 늘 아쉽습니다.
장차 사회복지시설이 나아가야 할 방향 역시 통합돌봄의 흐름과 크게 다르지 않다고 생각합니다. 그렇기 때문에 이 고민이 실무자 개인의 고민에 머무르지 않고, 기관장과 관리자까지 함께 인식하고 책임질 수 있는 구조로 이어질 수는 없을지 그 부분을 계속 고민하게 됩니다.
맞습니다. 선생님의 고민에 공감하고 또 공감합니다. 방향이 맞아도 기관 전체가 같은 방향을 보지 않으면 실무자 혼자 당기는 모양이 되는 게 사실입니다. 그러니 이 고민이 실무자에서 기관장으로 퍼져야 합니다. 사실 아티클을 쓰고, 비상체제로 운영하는 이유 중 하나도 그것이긴 합니다. 다만, 얼마나 현실적으로 바뀔지는 모르겠습니다. 제가 할 수 있는 범위 내에서, 있는 자리에서 노력할 수 있는 것을 해보려 애써보겠습니다.