좋은 조직이 되려면 좋은 팔로워십이 필요하다.
그러나 그것만으론 부족하다.
리더십까지 바르고 유능해야 비로소 좋은 조직이 가능하다.
구축하는 데는 오랜 기간이 걸린다.
좋은 조직은 좋은 팔로워십이 있어도
리더 한 명만 나쁘고 무능하면 무너진다.
한 달 안에 망칠 수 있다.
리더십은 조직을 좌지우지하는 데 8~9할을 차지한다고 본다.
내가 최고리더 교육할 때는 엄중하고 엄격하게 진행한다.
쉽게 타협하거나 위로하지 않는다.
최고리더의 책임이 막중하기 때문이다.
그런데 내 교육 방식을 오지도 않은 최고리더가
불편해한다는 소리를 가끔 전해 듣는다.
그건 최고리더의 막중함을 그만큼 가볍게 본다는 뜻이겠다.
다행스럽게도 그런 분은 내 교육에 오지 않으니,
나로서는 얼마나 다행인지 모른다.
추신. 인생 처음, 월드컵 3경기 모두 안 봤다.
저런 리더십에 기대 자체가 없었기에.
*단상
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복지기관에서 허리 정도의 선생님 30명 대상으로 교육하다가
소진을 잠깐 다루어야 해서 간략히 소진 검사를 했다.
탈진소진이 평균값인데도 기준값을 넘었다.
이 소진이 개인 즉 본인에게 터져나오는 것도 기준값을 넘었다.
평균값이 이러니,
몇몇은 꽤 심한 탈진소진일 듯 싶다.
당연히 진도를 나가야 해서 나갔으나,
소진된 분에게는 마치 과업을 더 부여하는 것 같아
마음이 아팠다.
직원 소진 관련한 상당히 합의된 학술 개념은
소진은 조직의 책임이라는 것이다.
특히 소진에 큰 영향을 미치는 것이 업무량의 과다이다.
그런데 조직은 업무량 간소화에 집착 집중하지 않고,
소진을 개인이 버텨내야 할 것으로 개인화하는 수준에 머물러 보인다.
업무량 과다가 원인이라는 것을 안다고 하면서도
줄이기 어렵다, 방법을 모르겠다고만 하지,
조직 차원에서 구체적으로 집요하게 방법을 찾는 노력은 안 보인다.
심각하다고 하면서도
조직은 그만큼 절실하지는 않은 것 같다.
*단상
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복지기관에서 직원과 함께 미션·비전을 만든다.
그런데 동기는 낮고, 논의는 흐지부지다.
흔히 말한다.
“직원 참여가 부족했나 봐.”
“합의를 제대로 못 봐서 그런 걸까.”
“함께 뜻을 모으지 못해서 그래.”
워크숍을 또 연다.
회의를 늘리고 의견을 더 모은다.
여전히 제자리를 맴돈다.
문제는 참여의 정도가 아닐 수 있다.
참여가 문제가 아니라 반영이 문제일 수 있다.
결정에 맡긴다고 해놓고, 결국 리더가 뜯어고친다.
리더가 내심 정해놓고선, 묻는 시늉만 한다.
직원은 안다. 이건 ‘함께’ 정하기는 게 아니라는 걸.
또 하나. 평소엔 위계로 지시하는 조직이다.
직원의 역량을 미덥지 않게 여기며 주로 관리하던 리더가
미션·비전만은 갑자기 “함께 정하자”고 한다.
위계 운영 방식과 미션 비전 결정 방식이 따로 논다.
직원은 이건 이렇게 저건 저렇게 하는 게 불편하다.
리더 자신에게 물어야 한다.
평상시 직원의 의견을 반영했는지
결과에 승복할 의지가 있는지
*단상
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복지기관 회의가 늘 조용하다.
그러면 보통 이렇게 평가한다.
직원이 “소극적인 성격” “소통이 부족함”
그런데 사람을 바꾸기 전에,
구조를 먼저 봐야 할 때가 있다.
말하지 않는 데는 대개 세 가지 이유가 숨어 있다.
① 결정 권한이 없어서 — 말해도 소용없다고 느낀다
② 발언이 곧 내 일이 되는 구조라서 — 입을 열면 업무가 늘어난다
③ 과거에 말했다가 묵살당한 경험이 있어서
그럼, 어떻게 구별할까.
“결정권이 있는 사안에서는 말하는가?”
→ 그렇다면 권한의 문제
“발언이 본인 일로 돌아오는 구조인가?”
→ 본인 일이 된다면 업무 부담의 문제
침묵은 성격이 아니라 신호일 수 있다.
중요한 건
그 직원이 아니라, 그 회의 구조를 먼저 점검해야 한다는 것.
*단상
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