🎯 정보 공백이 생기면 직원은 못 견딥니다 🎯
리더가 입을 닫으면 직원은 되새깁니다.
직원 반응은 질문, 소문, 소진으로 나뉘어요.
리더의 얼버무리는 태도가 더 위험해요.
비공개라 해도 일정 틀에 맞춰 소통하세요.
그래야 부작용을 최소화할 수 있습니다.
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정보를 숨기는 순간 시작되는 되새김질
복지기관에서 일하다 보면 관장이나 팀장이 정보를 밝히지 못하는 경우가 있을 수밖에 없습니다. 상위 기관에서 내려온 민감한 지시라 아직 공유할 수 없거나, 인사·재정·조직 개편처럼 민감한 사안인데 아직 결정된 게 없어서 공유할 수 없는 경우가 있을 수 있겠지요. 이처럼 신중하게 결정해야 하는 경우, 리더는 아직 말할 때가 아니라고 판단할 수 있습니다. 맞습니다. 그게 합리적일 수 있습니다. 하지만 이것과 별개로 고려할 것이 있습니다. 정보 공백을 직원이 어떻게 받아들일지, 그로써 직원이 어떤 상태에 빠질 것인가 하는 점입니다.
리더가 정보를 다 밝히지 않으면, 직원은 그 공백을 그냥 공백으로 두지 않습니다. 머릿속에서 그 정보 공백을 채울 것을 찾기 위해 계속 곱씹게 됩니다. '왜 말을 안 하지?', '혹시 나한테 안 좋은 건가', '다들 아는데 나만 모르는 건가', '지난번 그 일과 관련이 있는 건가' 하게 되죠. 근거도 없이 말이지요. 이렇게 같은 생각을 반복해서 되새기는 걸 심리학에서는 루미네이션(rumination)이라고 부른다고 합니다. 한국말로는 '반추'에 가깝죠. 소가 먹은 것을 되새김질하는 것같이 그 이슈에서 벗어나지 못한 채 머릿속에서 계속 되씹게 된다는 겁니다.
한 연구에서 직원의 되새김질이 그냥 되새김으로 끝나는 게 아니라 여러 반응으로 이어진다는 걸 확인했습니다. 연구에서는 다음과 같이 세 갈래로 직원 반응이 갈라지는 걸 확인했습니다.
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- 2.되새김은 세 갈래 반응으로
- 3.리더가 입을 닫는 이유, 그리고 위험한 태도
- 4.공백이 있어도 잘 소통하는 방법
정보가 팀장님들에게만 머물러 있거나 협의가 팀장선에서 이루어지고 통보되는 경우….그런 불균형때문에 서로 간의 불신으로 이어지는 경우가 종종있었습니다. 아티클을 읽으면서 팀장님의 입장도 이해가 되고 또 그때 불평했던 저의 상황도 이해가 되었습니다. 빈칸이 많아질때 온갖 상상과 생각으로 빈칸을 메우려하지 말고 직접 확인하거나 그렇지 못할때는 마음을 비우고 내려놓을 수있도록 해야겠지요? 공백이 없을수는 없겠지만 좀더 지혜롭게 해나갈 필요가 있겠다는 깨달음을 얻게 되었습니다.
빈칸이 많아질수록 온갖 상상으로 그걸 메우려다 되새김질에 빠지지요. 그래서 선생님 말씀처럼 ‘직접 확인하거나, 안 되면 내려놓는’ 게 답인 것 같습니다. 여기서 내려놓는다는 건 포기가 아니라, 근거 없는 상상으로 빈칸을 채우지 않겠다는 적극적인 선택이겠지요. 불확실한 추측으로 혼란을 일으키는 걸 막겠다는 일종의 다짐이요. 이것만으로도 불필요한 되새김의 절반은 덜어낼 수 있겠습니다. 좋은 아이디어 공유해 주셔서 고맙습니다.
리더의 소통 능력은 어느 조직이든 필요한 상황임을 다시 한 번 느낀다. 나만 알고 있어야 하는 부분이나 동료에게 말할 수 없는 부분이 있으면 물어볼 상황에서는 기분 나쁘지 않게 말할 수 있는 것 즉 이유과 공개 시기를 알려준다든지 해서 동료와 내가 조직의 소속감을 갖게 하는 것임을 다시 한 번 느낀다. 이는 기관에 방문한 봉사자들과도 관련 프로그램에 대한 정보를 오픈하고 공유하는 과정으로 봉사자에게 소속감을 느끼게 하고 이는 추후 효과성이 높은 프로그램으로 마무리 될 수 있는 경험을 생각나게 하였다.
아티클은 정보 공백이 되새김, 소문, 소진으로 번지는 부작용 음.. 일종의 내리막을 다뤄는데, 선생님은 그 반대편 일종의 유익한 성장의 오르막을 짚어주셨네요. 봉사자에게 정보를 공유하니 소속감이 생기고, 그게 효과 높은 마무리로 이어졌던 경험 말입니다.
같은 원리가 방향만 바뀐 셈이지요. 봉사자처럼 직원에게도 정보를 쥐고 권위를 세우기보다, 적절히 열고 공유하여 함께 일하는 사람으로 초대하고 대우하는 게 결국 더 멀리, 더 소속감을 가지고 주인으로서 같이 가는 길일 겁니다.