🎯 사회사업가 정신건강, 조직이 지켜야 해요 🎯
과한 요구, 논쟁, 불확실한 종결이 스트레스예요.
스트레스는 연민 피로와 심리적 고통으로 이어져요.
원인을 없애는 게 정신건강을 지키는 근본책이에요.
감정 대처나 회피는 오히려 악화시킨다고 합니다.
결국 현장 사회사업가 개인이 아닌 조직의 책무예요.
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코스 내용
현장 사회사업가의 정신건강 지키기: 스트레스, 정신건강과 대처 방법
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어떨 때 받나 생각해보니 논리적으로 따질때 인 것 같습니다. 실적이 아닌 상황등 그리고 본인만의 넌리로 따지는 사람 ..바껴지지 않는 사람..가끔 그로 인한 스트레스를 받는 것 같습니다. 조직에서 갖는 스트레스 요인을 생각하며 동료의 마음도 좀 버라보며 우리 기관의 정신건강을 챙겨보겠습니디. 글 하나하나에 대표님 댓글을 읽으며 울컥한 마음과 위로와 격려가 되었습니다. 감사합니다.
선생님께서 짚으신 그 스트레스 상황이 연구에서 두 번째로 많이 꼽힌 ‘논쟁적일 때’와 그대로 겹쳐지네요. 자기 논리로만 따지고 좀처럼 바뀌지 않는 분을 마주하면, 그나마 있는 힘을 관계를 유지하는 데 다 쓰게 되니 지치고 고갈되는 게 어쩌면 당연하겠지요. 그래서 이런 일은 선생님 혼자 견디거나 그 사람을 바꾸려 애쓸 일이 아니라, 조직 차원에서 규범으로 접근해야 할 일이겠습니다. 그게 더 나은 시스템이겠지요.
동료의 마음까지 살피며 기관의 정신건강을 챙겨 보시겠다는 말씀이 참 감사합니다. 그 마음이야말로 곧 기관의 규범을 만드는 기반이자 첫걸음일 겁니다.
꾸준히 읽어주시고 또 댓글로 소통해 주셔서 제게도 유익했답니다. 선생님, 고맙습니다.
문제해결 중심 대처를 ‘원인 중심 대처’라고 말씀하신 부분이 정말 좋았습니다. 항상 마치 내게 있는 문제를 내가 해결해야 할 것 같은 압박을 받아왔던 것 같습니다. 그리고 이 문제에 대한 책임이 조직에도 있다는 말씀에도 너무나 공감했습니다.
아직까지 현장에서는 “조직은 어쩔 수 없다”라는 말 아래, 특히 팀장과 평직원들이 많은 부분을 감당하는 구조가 이어지고 있는 것 같습니다. 물론 제가 많은 현장을 경험한 것은 아니지만요. 이러한 구조부터 조금씩 바뀌기를 기대해봅니다. 또한 그 변화가 쉽지 않기에 한마디 덧붙이자면, 최소한 저는 그런 관리자가 되지 말아야겠다고 다짐해봅니다.
문제를 나 혼자 감당해야 한다는 압박을 오래 받아 오셨다니, 그 마음이 얼마나 무거우셨을끼요…. 말씀처럼 “조직은 어쩔 수 없다”는 말로 자꾸 넘기고 또 넘기면 결국 팀장과 실무자가 그 몫을 다 감당하게 되지요. 연구가 말하는 원인 중심 대처도 거창한 게 아닌데 말입니다. 최소한, 역할 범위를 문서로 정해 두고, 무리한 요구가 들어왔을 때 어디까지가 우리의 역할인지를 조직의 규범으로 명확히 하는 것부터라도 해야 하겠습니다.
다만, 바뀌지 않을 수 있고, 또 그런 경우가 다수인 것이 사실이겠지만, 그래서 포기하는 게 아니라 나만이라도 좋은 리더가 되어 좋은 조직을 만들겠다고 다짐해 주시니 얼마나 감사한지 모릅니다. 참 귀하고 감사할 따름입니다. 고맙습니다.
오늘도 감사합니다. 오늘의 이야기는 제가 만나는 당사자가 가족과 함께 나눠볼 수 있을 것 같습니다. 오늘은 가족 구성원 내에서 한 명에게 역할이 과중되고 가족 차원의 문제를 함께 고민되거나 고려되지 않은.. 회피 중심의 대처를 오랜 시간 해온 가족을 만났습니다. 다음 주에 다시 한 번 만나기로 약속을 잡았는데, 오늘 제가 읽은 글을 바탕으로 가족의 상황에 맞춰 이야기를 나눠보고자 합니다.
연구에서 말한 조직 차원의 원인 중심 대처를 가족에 옮겨 응용하여 대입해 주셨네요. 그렇게 연결하고 확장하여 응용할 수 있겠습니다.
한 사람이 오래 감당해 온 일을 그분의 성격이나 의지 탓으로 두지 않고, 가족이 함께 누가 무엇을 어디까지 맡을지 의논해 보시도록 잘 돕는다면 그것이 곧 원인 중심 대처겠지요. 아무쪼록 가족 상황을 잘 풀어가시도록 돕는데 도움이 되면 좋겠습니다.
사회사업가의 정신건강은 결국 조직의 책무라는 말씀에 절대적으로 공감합니다. 개인이 감당할 수 있는 노력은 한계가 있고, 구조적으로 사회사업의 4가지 스트레스는 지속, 반복되는 부분이라고 생각합니다. 기관 차원에서 정기적인 슈퍼비젼을 통하여 사회사업 진행과정의 어려움을 여러모로 파악하고, 대처하고, 반영하는 과정을 통해 규범화 시키는 과정은 꼭 필요할 것 같습니다. 결국 이 부분은 리더의 역량과 관심이 꼭 필요한 사항이라고 판단됩니다.
선생님께서 짚으신 “슈퍼비전으로 어려움을 파악해 규범화한다”는 대목이 특히 귀합니다. 소중한 접근입니다. 슈퍼비전 자체는 아티클에서 말씀드린 감정 중심 대처, 곧 미봉책에 가깝지만, 거기서 드러난 어려움을 역할 범위와 대응 기준으로 정리해 기관 규범으로 삼으면 그때부터 원인 중심 대처로 한 단계 레벨업이 되는 거니까요. 선생님 말씀이야말로 미봉책으로부터 근본책까지 연결시키는 통찰력 있는 길을 소개하신 것이라 봅니다. 그 연결을 실제로 해내려면 결국 리더가 관심을 갖고 결정해야겠습니다. 저도 적극 공감하고 동의합니다.
이번 글을 읽고 챌린지에 참여하면서 사회복지사의 정신건강을 지키는 일은 개인이 잘 쉬고 마음을 다스리는 것만으로는 충분하지 않다는 점을 다시 생각하게 됩니다.
개인의 회복탄력성에만 의존하지 않고, 더 건강하고 나은 현장을 만들어가는 역할을 함께 할 수 있게 이야기 할 수 있는 사람이 되자고 다짐하게 됩니다.
저를 포함한 직원들이 오래도록 의미와 보람을 느끼며 일할 수 있도록 원인을 함께 살피고, 예측 가능한 기준과 안전한 업무환경을 만들어갈 수 있도록 노력해야겠어요! 그게 결국 제 정신건강에도 도움이 될테니까요!!
선생님께서 말씀하신 대로 현장이 발전하면 좋겠습니다. 개인으로서 잘 쉬고 마음을 다스리는 건 아티클에서 소개한 감정 중심 대처에 가깝고, 물론 그것도 안 하는 것보다 도움이 되겠지만 그것만으로는 원인이 그대로 남겠지요. 그래서 개인의 회복탄력성에 기대지 않고 원인을 함께 살피려는 선생님의 다짐과 결심이 더욱 귀합니다. 그렇게 애쓰는 노력이 쌓이고 쌓이면 조직도 개인도 정신건강을 한 뼘이라도 더 지킬 수 있는 조건이 되리라 믿습니다!
이번 글을 읽으며 구조적인 문제를 해결하기 위해 개인과 기관의 결단이 필요하다고 생각했습니다. 물론 개인의 성향 차이는 존재하지만 업무에 대한 이해, 업무가 담당자에게 미치는 영향과 관계, 이 관계 속에서 이루어지는 역동들을 파악해서 업무를 배분하고 구조를 바꿔야 한다는 생각합니다. 현재 고착화된 구조 속에서 다양한 사람들이 지내며 바꿀 필요를 못느끼는 사람들도 있다고 생각합니다. 이 때 내부에서 버티지 못하면 담당자가 그만두거나 바뀌고 업무는 다른 누군가에게 해야하기 때문에 강제로 배분되고 이런 상황이 반복되어 힘든 상황이 됩니다. 저 역시 고인물이지만 중간의 위치에서 벌어지는 일들에 대해 아쉬운 점이 많습니다.
이런 것들을 제도화 하고 싶지만 최고 중간 관리자나 시설장은 단순히 하면 되잖아를 반복하는 일들이 많아 실망스러울 때가 많습니다. 그럼에도 불구하고 함께 생활하는 동료들과 더 나은 업무 환경을 위해 의논하고 궁리해야 할 것 같습니다.
업무가 담당자에게 미치는 영향과 그 안의 관계까지 살펴 업무를 배분하고 구조를 바꿔야 한다는 말씀, 이 연구가 말한 원인 중심 대처와 정확히 같습니다. 말씀처럼 담당자가 버티지 못해 그만두면 남은 분이 그 업무를 떠맡고, 그 일이 되풀이되니 개인의 각오와 의지만으로는 풀리지 않지요.
“그냥 하면 되잖아”라는 말을 거듭 들으시니 실망스러우실 만합니다. 아티클에서 가장 나쁘다고 말씀드린 회피 대처가 바로 그런 말이니까요. 그래도 중간 위치에서 보시는 게 많으니, 동료들과 의논해 역할 범위와 대응 기준을 문서로 정리해 보시면 좋겠습니다. 건의해서 반영되지 않는다 하더라도요. 최소한 사안을 구조적으로 객관적으로 바라볼 기회가 될테니까요.
선생님 말씀대로 저 또한 조직 차원의 대응이 되기를 바라는 마음입니다.
표로 설명해주시니 더 이해가 잘되었습니다. 스트레스를 개인에게 화살을 돌리기보다, 발생하는 원인을 살피고 업무 방식과 환경, 제도와 같은 구조를 하나씩 바꾸는게 중요하겠구나~ 사람을 탓하기 보다 원인중심으로 접근하고 사람이 더 잘할 수 있는 구조를 만드는 것이 중요하다는 생각이 들었습니다. 이렇게 문제의 원인에 접근할수있는 방법에는 어떤 것들이 있을까요?
표로 정리한 게 도움이 되셨다니 다행이에요.
원인에 접근하는 방법은 결국 조직에서 공론화하여 규범으로 남기는 것이 구조적이고 조직적으로 원인에 대응하는 것이겠지요. 몇 가지를 궁리해 보면,
최근 몇 달 힘들었던 일을 심리적 안전감을 확보한 상태에서 직원들이 꺼내고, 거기에서 반복 패턴이 있는 것을 찾아낼 수 있겠지요.
만약 지금 하는 방법이 뭔지, 지금 방법 외에 다른 방법은 없는지 찾아보는 것이겠지요. 예를 들면, 요즘 다른 관공서에서는 서비스를 중단할 수 있다는 안내문을 붙인 곳이 꽤 있는데, 그곳은 어떤 걸 기준으로 어떻게 하는지 찾아보는 겁니다. 그렇게 대안을 늘리는 거죠.
그 후에는 그럼 우리 기관은 어떻게 대응할 것인지를 결정하고 이를 규범화하는 겁니다. 그러면 직원은 본인이 판단하는 게 아니라 정해진 절차와 정해진 행동 규범에 따라 대처를 하면 훨씬 부담 또는 죄책감, 번뇌 등에서 벗어날 수 있겠지요.
결국 피드백의 3단계를 거치되, 중요한 건 리더의 의지겠지요. 평상시 리더십을 강조하는 이유가 조직 규범을 움직일 수 있는 거의 유일한 사람이라 그렇습니다.
슈퍼비전, 동료 지지, 사례 나눔으로 극복할 수 있다고 생각했습니다.
원인 중심의 대처… 동료의 사회사업을 지원하는 업무를 하고 있는데, 한 번 더 곱씹게 됩니다.
고맙습니다.
슈퍼비전, 동료 지지, 사례 나눔은 서로 힘이 되어주는 중요한 도구들이지요. 나쁜 건 아닌데, 연구에서는 비교적 명확하게 구분해서 말하더라고요.
다만, 보조금을 받는 기관에서는 원인 중심으로 제도 등을 바꾸는 게 쉽지 않으니 부담이 될 수 있을 것으로 봅니다.
그럼에도 할 수 있는 만큼은 원인 중심으로 대처하려 노력하고, 그 부족분을 슈퍼비전 등으로 보완하는 것이 현실적이지 않을까 싶긴 합니다.
그래도 이렇게 궁리하며 마음 써주시니 기관에서 동료 분들은 지지와 격려가 될 겁니다. 응원드려요. 🙏
논쟁적인 스트레스, 회피중심의 대처가 마음에 와 닿는 내용이네요.
현장근무 시, 항상 고민이 많은 부분인데
조금 더 현명하게 판단하고 행동하는 것에 대해 생각이 필요할 것 같습니다.
추운 날씨에 좋은 내용 감사합니다 🙂
현장에서 활동하면 자연스럽게 마주하게 되는 어려움인데, 이는 다른 나라도 마찬가지인 듯 합니다. 조금이라도 도움이 되기를 바라는 마음입니다.
댓글 남겨주셔서 고맙습니다. 👍