![[통합돌봄] 지자체 담당자가 바뀌어도 협력하려는 구조를 만들어야](https://edu.welfare.pe.kr/wp-content/uploads/2026/03/20260317_wlwkcpekaekdwk.png)
🎯 담당자보다 그 자리의 속성을 바꾸세요 🎯
공무원은 2~3년마다 자리를 옮깁니다.
개인 신뢰는 인사이동에 초기화됩니다.
협업의 유익이 자리와 연결되어야 합니다.
성과 자료를 제공하여 담당자를 세워주세요.
남달라도 인식에 자리잡아야 효과가 있습니다.
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코스 내용
[통합돌봄] 지자체 담당자가 바뀌어도 협력하려는 구조를 만들어야
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장기요양기관을 운영하는 사회복지사입니다. 8년 전 센터를 개소하며 제가 세운 한 가지 원칙이 있습니다. 바로 통합사례회의 시 국민건강보험공단 실무자를 반드시 참여시키는 것이었습니다.
1. 처음에는 관리 감독을 받는 기관이 먼저 손을 내미니 공단 직원들도 의아해했습니다. 하지만 저는 보여주고 싶었습니다. 우리가 현장에서 어르신을 위해 얼마나 치열하게 고군분투하고 있는지, 그 진심을 색안경 없이 직접 확인해주길 바랐습니다.
2. 저희 회의에는 어르신(당사자)이 직접 참여하십니다. 인지 기능이 저하되고 거동이 불편하시더라도, 나를 위해 이렇게 많은 사람이 애쓰고 있다는 것을 체감하시도록 하기 위함입니다. 회의는 어르신의 인사말씀으로 시작되는데 인사말 한마디는 회의의 공기를 바꿉니다. 참여한 실무자들의 태도는 숙연해지고, 서비스 연계 과정에서도 훨씬 적극적이고 진취적인 태도를 보이게 됩니다.
3. 해마다 시간이 흐르자 공단 직원들의 인식이 눈에 띄게 달라졌습니다. 혼자 오던 직원이 동료를 데려오기 시작했고, 저는 이러한 공단과의 협업의 성과를 급여제공 우수사례 공모전이나 평가 때마다 가감 없이 피력했습니다.
4. 이렇게 공단과 8년째 함께 진행하니 이제는 공단에서 먼저 전화가 옵니다. 오늘 소장님 글을 읽고 신기하게도 공단 직원 전화를 받았습니다. 상반기 사례회의는 언제인지, 자신들을 절대 빼놓지 말아 달라고 말이죠. 오늘 전화를 준 직원은 덕분에 승진했다며(설마 저희 때문에 승진했겠냐만은요^^) 기쁘게 공유해주었습니다. 소장님 글을 보며 다시 확신합니다. 어떤 분들은 오해하실 수도 있어요. 공무원을 너무 맞춰주는 것 아닌가 하고요. 그러나 돈도 들이지 않고 사람을, 자리를 내 편으로 만드는 실용적인 방법이라고 생각합니다^^
와! 아티클에서 제가 말씀드린 걸 실제로 8년째 해오셨네요. 대단하십니다. 공단 직원에게 우리 기관과 협력하는 것이 본인에게 유익하다는 경험이 쌓이도록 시스템을 설계하시고 실제로 그렇게 만드신 거잖아요. 게다가 어르신께서 직접 회의에 참여하셔서 인사말씀을 건네신다는 건 당사자를 주체로, 주인으로 도우신 건데 그럴수록 참여한 분들의 태도가 달라지겠지요. 그 인상적인 경험이 결국 공단에서 먼저 전화가 오도록 하는 관계로 이어진 거겠지요. 승진 소식을 직접 전화로 공유해주는 관계, 그게 증거이기도 하고요.
말 그대로 담당자 개인이 아니라 그 자리의 속성이 달라진 걸 사례로 보여주셔서 너무나 감사드려요. 잘 해오셨습니다. 다른 분께도 용기가 될 겁니다.
대부분 기관이 그러하듯이 저희도 주민센터와는 협력관계로서 자주 소통하고 교류하였는데요. 주무관이 바뀔 때마다 새롭게 관계를 형성해야 하다보니 복지관 담당자의 역량에 따라 관계의 질이 달라진다는 한계가 있었습니다. 이후 조직을 동 단위로 전환하고 서울시 지역밀착형 사회복지관 사업을 하면서 협력구조가 좀 더 공식화 되고 시스템화 되었는데요. 주민센터, 동지역사회보장협의체, 복지관이 업무협약을 맺고 연 2회 동장, 위원장, 관장이 참여하는 대표자 간담회와 팀장/담당자 등이 참여하는 실무자 간담회를 진행하였습니다. 이후 연 4~5회 협력사업을 진행하면서 주무관이 바뀌어도 협력관계는 지속할 수 있게 되었습니다. 매년 1월, 7월 공무원 인사발령 시기가 되면 이동하는 팀장/주무관에게 함께 협력한 것에 감사를 표하고 새로 발령받아 오는 팀장/주무관에게는 식사나 티타임을 가지면서 연간 협력사업을 새롭게 설명하였습니다. 코로나 거리두기 이후 4년정도 꾸준히 하니 이제는 주민센터에서도 복지관과의 협력 분위기가 조성되어 있습니다.
복지관 자체적으로는 결과보고나 성과공유회에 협력한 주민센터 담당자를 기재하여 언급하고 있으나 향후에는 소장님이 언급하신 공동 기여의 형태로 보고서를 제작하여 중앙정부 상을 받는 것까지 시도한다면 해당 공무원에게도 네트워크에도 강한 선순환이 되겠네요. 좋은 의견 감사합니다!
와! 정말 구체적이고 풍성한 사례를 나눠주셔서 고맙습니다. 특히 주민센터와의 협력이 담당자 역량에 따라 달라지는 한계를 극복하고자, 업무협약과 정례 간담회로 협력구조를 공식화·시스템화하셨군요. 인사이동 시기마다 감사를 표하고 새 담당자에게 연간 협력사업을 설명하며 4년간 꾸준히 하셨다니, 그 성실함과 일관성이 지금의 협력 분위기를 만든 것이겠지요.
댓글 읽으시는 다른 분들에게도 좋은 선례가 되고 실효성 있는 방법이 되겠습니다.
말씀처럼 한 걸음 더 나아가 공동 기여의 형태로 보고서를 제작하고 중앙정부 상까지 받도록 지원한다면 행여 못 받더라도 조금씩 선순환이 일어날 거라 봅니다. 그러면 공무원 입장에서도 복지기관과의 협력이 본인의 커리어에도 도움이 된다는 걸 체감하게 되니까요.
이렇게 현장에서 직접 실천하고 증명하신 경험을 나눠주셔서 대단히 고맙습니다. 😊
오랜만에 글을 남깁니다. 개인적으로 여유가 없기도 했고, 지자체 사회복지공무원으로 작년 우리 지자체가 통합돌봄 시범사업을 하는 곳으로 지정이 되어 전직원이 관련 교육을 들어야 한다며 교육을 들을 때에도, 그리고 통합돌봄을 시행하는 부서의 다른 팀에서 일하고 있는 현재에도 통합돌봄은 조금 막연합니다. 공공기관에서 요구하는 실적과 효과… 오늘날 큰 이슈가 되는 돌봄, 이전엔 아보전에서 수행하던 학대아동 관련된 영역이 공공의 책임으로 넘어왔고, 영캐어러라고 불리는 가족돌봄청년 문제도 공공의 책임으로 넘어오고, 갈수록 공공의 책임은 커져가고, 무슨 사건만 터지면 공공에서 책임지라고 이야기하고… 그렇게 책임과 명분이 공공기관으로 넘어갈수록 공공의 성과를 만들어내고 또 그 성과는 정치인이 가져가는 구조. 하지만 그것이 정말 내실 있는 성과인지 저는 모르겠습니다. 이미 있었던 것들을 교묘히 바꾸고 포장하여 공공의 이름으로, 공공을 바라보게 만드는… 그것이 통합돌봄이든, 요보호아동 돌봄이든, 오히려 오랜기간 전문적으로 전문성을 가지고 일을 해왔던 기관등은 자꾸만 그 속에서 국가정책에 따라 민도 관도 이리 흔들리고 저리 흔들리는 이상한 구조…. 그속에서 본질은 무너지고… 가끔은 모든것이 돈 그리고 표 때문에 이루어지는 것이 정부의 복지정책 아닐까하는 안타까운 마음 속에서 지자체 사업 담당자는 어떻게 중심을 잡을 수 있을까요? 어떻게 책임 있는 행정을 실현할 수 있을까요. 어떻게든 본질을 붙잡고 진정성 있는 참 복지를 실현하려는 여러분들의 마음을 응원하고 싶습니다.
오랜만에 글을 남겨주셨네요. 선생님의 고민이 너무 무겁게 느껴집니다.
말씀하신 바에 너무나 공감합니다. 엊그제 공공 사례관리 선생님들을 만날 기회가 있었습니다. 온갖 책임이 다 공공으로 몰려가는 상황에서 맨 앞 일선에 그 화살을 다 맞고 버티고 계셨습니다. 교육 중에 소진 정도를 설문지로 간략하게 확인했는데, 소진 종류 모두 높게 나와서 저도 놀랐습니다. 안타까운 마음에 이후 준비한 교육 주제를 모두 버리고 회복으로 나머지를 운영했습니다. 그럼에도 불구하고 우리 실천이 얼마나 의미가 있는지 같이 찾고 말씀드렸습니다. 저도 울컥했지만, 교육 준비하신 공공 선생님께서도 울컥하시고 마음 아파하셨습니다.
복지계 어디에 있든 지금은 다들 더 애쓰고 더 고생하는 시기인 것 같습니다. ㅠㅠ
아 이렇게 하면 되겠구나! 싶다가도, 이렇게 하려면 어떻게 하지? 라는 마음이 같이 듭니다. 아래 다른 분들이 남긴 댓글을 추가로 보니 이해하다가도, 우리 기관에는 어떻게 적용을 하면 될까라는 고민이 듭니다. 종합사회복지관이다보니 정확한 당사자가 한 계층으로 국한되지 않아서 이런 혼란스러움이 생기는 것 같습니다. 당사자 분야마다 적용할 수 있는 방안을 좀 더 면밀히 살펴봐야겠습니다.
맞습니다. 종합사회복지관은 명확한 대상이 아니라 유연함을 무기로 갖고 있으니 자연스럽게 어려운 부분이 더 크긴 하지요. 대상도 여러 계층이고, 협력해야 할 지자체 담당 부서도 여럿이니까요.
이럴수록 처음부터 전체를 적용하려 하지 마시고, 천천히 하실 수 있는 만큼 적용해 보시면 어떨까 싶어요. 아래 댓글도 8년이라고 하시니, 너무 조급하게 생각하지 않으시면 좋겠어요. 잘 하실 수 있을 거예요. 응원드려요.
통합돌봄에서 복지기관들이 주요하게 해야 할 역할이 “관계 살리기”라고 표현하셨던게 떠오릅니다. 지자체공무원들과도 결국 관계를 살려야 정책의 효과가 현장에서 나타나는 아티클 내용이라고 생각합니다. 제가 느끼는 현장 분위기는 지자체에서 내려오는 업무를 받아서 수동적으로 하고 넘기는 하청 형태입니다. 네트워크를 한다고 하면 “거기 가서 뭐하는데?”, “네트워크 간다고 해봤자 결국 다 거기서 거기야.” 라고 말하는 기관에서 정말 개인 실무자의 태도 하나로 바뀔 수 있을지 의문입니다.
‘네트워크 가봤자 거기서 거기’라고 한다면, 실제로 가도 남는 게 별로 없었던 예전 경험이 쌓인 결과겠지요. 그런데 사실 지금은 다를 수 있고, 달라야 할텐데 말이에요. 이런 기관 분위기까지 개인이 바꾸긴 어렵지요.
아쉬운 상황이지만, 선생님 평상시 말씀대로 기관 차원보다는 선생님 차원에서 지금 하실 수 있는 것에 집중하시는 게 최선이시지 않을까 싶어요.
얼마전 서울에 있는 복지기관 방문때 확인한사항은..공동의 문서로 서로 협업하는 구조를 만들어 놓았습니다. 초기에는 힘들었는데 민관이 함께 수행하는 것을 기반으로 숫자나 사례를 각자 입력하고 성과는 모두의 것이 되게하는것이었습니다. 그런 일련의 작업은 공무원도 일선의 복지사도 업무중하나로 인식하는 문화였습니다. 물론 그러기까지 많은 어려움이 있었다고 하지만 지금은 당연한것으로 받아드려지고 있다고 합니다.
개인의 선의나 친분이 아니라, 공동 문서라는 시스템 안에 민관 협업을 구조화, 제도화했으니, 담당자가 바뀌어도 그 역할 자체로 협업을 이어가는 구조네요. 통합돌봄 관련해서도 이런 방식으로 시스템을 구축하거나 하면 도움이 되겠습니다. 시스템이라는 게 쌓는 데 시간이 걸려서 처음에는 어렵지만, 한 번 ‘당연한 일’이 되면 개인의 의지에 덜 기대게 되겠습니다. 귀한 사례 나눠 주셔서 고맙습니다.