🎯 일을 더할수록 성과에서 멀어지는 이유 🎯
사업 하나 늘면 조율할 관계는 폭증합니다.
바쁨은 원인이 아니라 증상입니다.
집중 못한 채 다 끌어안아 바빠지는 겁니다.
직급이 올라도 집중력은 늘지 않습니다.
더할 게 아니라 덜어내야 하는 거죠.
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코스 내용
바쁨은 증상입니다: 집중하지 못해 더 바빠지는 거예요
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저는 부서장으로서 9명의 팀원을 관리해야 하는 환경 초반에 물리적인 시간이 많이 부족함을 느꼈습니다. 개별 사업에 대한 의사소통에도 많은 시간이 필요했지만, 그런 와중에 기관차원에서 공통적으로 작성하는 행정문서가 발생하는 경우 진행/마감시기가 동일하여 피드백만으로도 바빠서 다른 일을 할 수가 없었습니다. 팀원과 동네에 함께 나가거나, 네트워크 회의에 참석해야 할 때는 피드백이 지연되는 경우도 발생했습니다. 스스로 돌아보면 최악의 상황은 시간에 쫓겨 성과보다 산출 중심으로 업무를 점검하게 되는 상황이었습니다. 늘 업무관리 도구를 사용해서 영역별 우선순위를 정해 처리하고, 온라인 의사결정 도구도 만들어 속도감을 높여도 보았지만 넓은 범위와 많은 인원와 일을 하다보니 담당 사업은 집중하기 어려웠습니다. 그래서 제가 덜어낸 방법은 9명 중 5~7년차 중심으로 선임을 정하고 역할을 부여했습니다. 기관에서도 공식적으로 직책을 부여했습니다. 팀 회의 때마다 제가 결정해야 하는 것들이 아니라면 선임들의 의견을 묻고 의사결정 과정에 최대한 반영하여 서로 논의를 통해 답을 찾을 수 있도록 하였습니다.
이번 교육을 신청하며 도서관에서 아웃퍼포머 책도 대출하였습니다. 최고의 성과를 내는 1%에 근접해 보겠습니다. ^^
어이쿠.. 부서장으로서 9명과 일하셨군요. 그러면 복잡성이 엄청 높아지지요. 1명 추가되면 1명 분의 복잡성이 생기는 게 아니라, 그 1명으로 인해 조율하고 소통하고 관리하고 고려해야 하는 게 엄청 늘어나거든요. 아티클에서 말씀드린 대로 사업이 하나 느는 게 아니라 조율할 관계가 폭증하는 그 상황을 선생님께서 고스란히 현장에서 겪으신 거네요.
그런데 이건 권한 범위를 너무 넓게 감당해야 한다는 것이 본질적인 원인이니, 그런 점에서 대책으로 9명 중 5~7년차 중심으로 선임을 정하고 역할을 부여했다는 말씀이 훌륭하세요. 권한을 분산시킨 거니까요.
여기에서 조심하셔야 할 것이 있는데, 권한을 분산시켰는데 이게 또다른 결재 단계가 되면 안 됩니다. 이러면 권한 범위를 위 아래로 나뉘는 방식이 되는데 이러면 단계를 거치면서 또 다른 종류의 복잡성이 나오거든요. 이전에는 수평적으로 넓게 복잡성이 생겼다면, 이후에는 수직적으로 여러 단계를 거치면서 위아래로 복잡성으로 전환된다고 할까요. 그래서 아예 단계를 늘리지 말고, 전결권 같은 위임을 명확히 하는 게 복잡성을 줄이는 방법입니다. 사실 요즘 한국 대기업도 3단계 정도의 결재 단계만 유지하거든요. 그런데 복지관은 심하면 4~5단계로 가는 경향이 있더라고요. 이게 복잡성이 또다른 형태로 늘어날 거예요. 제 설명이 잘 전달될지 모르겠네요.
어쨌든 별개로, 아웃퍼포머 책이 분명 도움되실 거예요. 선생님처럼 깊은 사고를 하시는 분은 분명 핵심이 무엇인지 잘 파악하시고 또 적용하실 수 있으리라 생각해요. 책도 병행하시니 댓글로 같이 깊게 이야기 나눠요. 책모임처럼요. 😉
네 격려 감사해요 ^^ 해결책이 또 다른 결재가 되지 않게 하기 위해 제 권한 안에서 담당자들에게 좀 더 권한, 역할, 책임을 주고 보고와 점검의 텀도 좀 더 늘렸습니다. 그 전에 기관 차원에서도 그 동안 필요성이 있다고 판단하여 위임 전결 지침을 만들어 각 자의 시간을 좀 더 확보하게 되었고요. 말씀하신대로 복잡성의 형태는 사람, 업무 등 다양한 곳에서 발생하니 줄이는 것이 첫 번째이고 줄일 수 없다면 기준을 갖고 시스템을 만들어 복잡성을 재편(?)하는 것이 두번째 대응일 수 있겠습니다.
와!!! 선생님, 너무나 훌륭하게 접근하시고 완화하셨네요. 너무 훌륭한 접근이시라서 이 댓글 아예 상단에 고정했어요.
어쩜 이렇게 훌륭하게 풀어내셨을까요. 최고예요!! 🎉
네 처음에는 혼자 고민하다가 답을 못 찾아 선임급 팀원들에게 털어놓았는데 본인들이 오히려 그런 답을 주어 고마웠습니다 ㅎㅎㅎ 앞으로 잘 지켜지도록 해야겠네요 ^^
무엇에 집중할지 구분하고 진정으로 중요한 일에 에너지를 쏟는 능력이 중요하다는 부분이 특히 와닿았습니다. 결국 이는 무엇을 더 힘써 할 것인지, 무엇을 최소한으로 할 것인지, 무엇은 하지 않을 것인지를 분별하고 실천하는 역량과 연결된다고 생각합니다.
이를 위해서는 각자가 맡은 사업과 직급에 따른 역할, 그리고 기대되는 행동이 보다 명확해질 필요가 있겠다는 생각이 들었습니다. 역할이 분명해질수록 우선순위를 정하기도 쉬워지고, 중요한 일에 집중할 수 있기 때문입니다.
댓글들을 읽으며 비슷한 고민을 하는 사람들이 많다는 사실도 반가웠습니다. 저 역시 조직 안에서 팀장으로서 어떤 역할에 집중해야 하는지 계속 고민하고 있습니다. 다만 제 성향상 업무를 명확하게 부여하고 기준을 제시하며 소통하는 일이 쉽지만은 않습니다. 때로는 이러한 특성이 조직 운영에 장애물로 작용하기도 합니다. 결국 역할을 명확히 하고 필요한 기준을 제시하는 것은 팀장으로서 제가 넘어야 할 과제이자 성장의 지점이라는 생각이 듭니다.
종결을 앞둔 사업에서 참여자의 변화와 성과가 높아 하반기 추가 진행에 대해서 제안 한 적이 있습니다. 해당팀에서도 주요사업으로 꼽았고 종결에 대한 아쉬움이 컸던 사업이지만 담당팀장님이 ‘바빠서 못한다’고 했습니다. 팀장님이 바쁘신건지, 팀원들이 바쁜건지 구분이 필요하고 해당팀에서 힘을 빼도 되는 사업 또는 진행하지 않아도 되는 사업이 있는지 검토해달라고 했습니다. 그런데 다 해야되고 다 중요하다고 합니다.
직원이 무엇을 열심히 할지, 무엇을 최소로 할지, 무엇을 안 할지를 가려내려면 명확한 기준이 있어야 하겠다는 생각이 들었습니다. 그 기준은 기관의 미션과 비전이 될 것이고 시설장과 상급자는 미션과 비전 중심의 슈퍼비전을 주어야 직원들이 진짜 중요한 것에 집중하는 능력을 연마할 수 있지 않을까 생각합니다. 시설장과 상급자 역시 이러한 기준을 가지고 있어야 일을 만들고 덜어 낼 명분이 생기고 외부 유혹에 흔들리지 않을 것 같습니다.
팀장님의 “다 해야 되고 다 중요하다”는 답이 곧 아티클에서 말씀드린 상태겠지요. 성과가 좋아 이어가자는 제안까지도 바빠서 못 한다고 하시니, 그 팀은 이미 관계의 수가 감당할 선을 넘은 것으로 보입니다. 반면, 선생님께서 말씀하신 바가 정확한 진단에 기반한 말씀이라고 생각해요. 팀장이 바쁜지 팀원이 바쁜지 구분하기, 힘을 뺄 사업이 있는지 검토하기 말이지요. 바쁨을 증상으로 보고 원인을 짚으신 거니까요. 이런 통찰은 어떻게 얻으셨을까요. 훌륭하세요!
기준이 있어야 하고 그 기준은 무엇이 되어야할까 할 때 기관의 미션 비전을 잣대로 삼자고 하시니 더더욱 깊이있는 통찰이세요. 그래서 저는 미션 비전을 뾰족하게 만드는 것, 명료하고 명확하게 만드는 것이 참 중요하다고 봅니다. 그것이 최고리더가 집중해야 할 출발점이라고 생각하고요. 그렇게 중시하는 것 딱 짚어주시니 반갑고 고맙습니다.
선생님! 감사드려요! 덕분에 힘을 얻습니다.
요즘 제가 왜 집중을 잘하지 못하는지 생각해보니, 여기저기서 들어오는 요청에 휘둘리는 경우가 많기 때문이라는 생각이 들었습니다. 특히 우선순위가 계속 새롭게 내려오는 탓에 정작 중요한 일에 집중하지 못한다는 부분이 딱 제 이야기처럼 느껴졌습니다.
‘열심히만 한다고 되는 게 아니다’라는 말이 요즘 저에게 꼭 필요한 말인 것 같습니다. ㅋㅋ 연차가 쌓이고 직급이 올라간다고 해서 저절로 집중을 잘하게 되는 것이 아니라, 집중 역시 따로 익히고 연마해야 하는 능력이라는 말에도 정말 공감했습니다.
그래도 제가 집중하지 못하는 이유가 무엇인지는 어느 정도 알고 있으니, 이제는 복잡성의 덫에서 빠져나오기 위해 무엇을 할지, 무엇을 덜어낼지 잘 가려내는 연습을 해야겠습니다. 중요한 것에 집중할 수 있는 힘도 꾸준히 연마해봐야겠습니다.
맞아요. 요즘 생각하는 건, 업무 하나가 늘어나면 그냥 업무 하나가 늘어나는 게 아니라, 기존 사업, 업무, 방식 등을 통합적으로 고려해야 하기에 복잡성이 폭발한다는 거예요. 그래서 그저 업무 하나 내려오는 게 아니라 고려해야 할 게 폭발해서 더 복잡해지고 더 복잡해지니 매몰되는 현상이 커진다고 봅니다.
그래서 요즘에는 뭐하고 싸워야 할까 할 때, 반드시 복잡성과 싸워야겠다는 마음이 듭니다.
이미 복잡성의 덫을 명확하게 파악하셨으니, 분명 잘 덜어내실 수 있을 거예요.
문제가 뭔지 알면 절반은 성공한 거니까요!
선생님~ 응원드립니다!
덜어내는 것이 중요하다는 문장을 보고 가장 먼저 떠오른 생각은 ‘그 날 꼭 처리해야 하는 일을 중심으로 업무를 처리하자.’ 였습니다. 이것도 해야 하고, 저것도 해야하고에서 ‘이것도 저것도‘는 대게 잡무에 속한다고 생각이 듭니다. 잡무는 덩어리는 작은데 안하면 안되는 업무들 같아요. 무엇을 덜어낼지 모르면, 꼭 해야하는 일을 생각하는 것도 방법으로 활용할 수 있지않을까요?
무엇을 덜어낼지 모를 때는 반대로 그날 꼭 해야 하는 일부터 세워 보기도 실용적이라고 생각해요.
아티클에서 말씀드린 덜어내기도 결국 무엇을 열심히 할지, 무엇을 최소로 할지, 무엇을 안 할지를 가려내는 일이니 같은 의미겠지요.
사업과 업무의 위계를 세워보면 보통 이렇게 되어 있을 거예요.
사업
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업무
|
하위 업무 (잡무 등 포함)
일단 머릿 속에서 각 ‘사업의 우선순위’를 정렬해 놓아야, 같은 잡무라도 더 잘해야 하는지 최소한만 해야 하는지 판단하는데 조금이라도 도움이 될 거라 생각해요.
이 순서가 없으면, 모든 잡무가 다 같은 중요도를 갖는 것처럼 보이니까요.
그래서 하루 목록을 세우되, 사업의 우선순위를 판단하고, 그에 따른 업무와 하위 업무의 우선순위도로 판단하면,
급한 것과 중요한 것이 뒤바뀌는 걸 조금이라도 막을 수 있지 않을까 싶어요.
“바쁨이라는 증상이 아니라, 집중하지 못하게 만드는 진짜 원인인 더하기를 포기하는 것. 이게 진짜 처방입니다.” 무조건 줄이라는게 아니라 성과를 낼 핵심 관계에 집중하라는 말씀으로 들렸어요. 어느정도 관계를 늘려가는 것은 자산이 될수도 있다는 생각이 들긴하지만… 무엇을 덜어내고 비워내고 무엇을 가져갈것인가를 늘 염두에 두겠습니다. 처방전 감사합니다.. 복용은 제 맘대로 할지 모르지만요^^
“복용은 제 맘대로” ㅎㅎ 오히려 좋아요. 원래 다 자기 방식으로 풀어가는 것이니까요. 😊
관계를 늘려가는 것이 자산이 된다는 말씀도 맞아요. 관계가 아예 없으면 할 수 있는 게 없으니까요. 처방의 핵심은 ‘무엇을 더할 것이냐’보다 ‘무엇을 덜어낼 것이냐’를 먼저 따지자는 것이지만, 그렇다고 다 없애는 것도 부작용이 커질 테니까요.
상급자와 담당자가 보는 우선순위가 다를 때 합의하는 게 참 어렵습니다. 서로 마음 불편해 지기 전에 상급자의 의견에 따르는 편이지만…
맞습니다. 쉽지 않지요. 한계도 뚜렷하고요.
상급자의 의견을 따르는 건 현실적인 선택이지만, 동시에 또 그렇게 끌어안은 일이 쌓이고 쌓이면 결국에는 복잡성 증가로 인해 담당자가 짓눌려 또 고통스러워지는 것 같습니다. 결국 이래저래 힘들거나 고통스러우니, 결국 불편하다 해도 조금씩이라도 상의하는 게 현실적으로 해볼만한 시도가 되는 것 같습니다. 물론 그렇게 말한다고 다 조율 또는 합의되는 건 아닐테지만요. 노력이라도 해보는 게 최선일 듯 싶습니다. 결과와 상관없이.
깊이 공감이 됩니다.
일이라는 속성이 계속해서 늘어나는 것이고, 해를 거듭할수록 늘어만 나고 있더라구요.
올해보다 더, 더, 더.
내년의 사업들도 가늠해보면 올해보다 덜할 수는 없으니, 늘어날 수 밖에 없더라구요.
불필요한 일들이 무엇인지 살펴보고,
환경적인 요소에서 좀더 구조화할 것들, 자동화할 것들이 무엇인지도 살펴보겠습니다.
원인이 아니라 증상이라는 것 기억하고, 바쁨이라는 증상에서 허우적되지 말아야겠어요!
현장이 아무래도 계속 늘리는 관성이 있으니 쉽지가 않을 겁니다.
그래도 불필요한 일을 살피겠다고 하시니 감사할 따름입니다. ‘이 일 안 하면 어떻게 될까?’를 냉정하게 묻고 그 가운데 위험 대비 유익 또는 손해를 따져보고,’혹시나’ 때문에 계속 쥐고 있는 일이 있다면 그것들부터 꼭 궁리하시기를 바라요. 그렇게 포기 또는 구조화·자동화해서 꼭 덜어내시는데까지 나아가면 좋겠습니다. 꼭 성공하시기를 바라요. 응원드립니다.