급변기에 최고리더만 할 수 있는 일: 조직이 나아갈 방향 정하기

안정기 최고리더의 일, 내부 관리

그동안 복지계는 안정기였고, 이 시기 최고리더는 주로 조직 내부를 관리하는 데 힘을 썼습니다. 그래서 최고리더를 관리하는 사람 즉 관리자라고 불러도 크게 어색하지 않았습니다. 최고리더가 이렇게 일한 까닭은 안정기에 요구받은 최고리더의 역할 때문입니다. 안정기일 때 요구받은 일은 대개 전형적인 일이었습니다. 복지기관이 해야 할 역할과 일은 비교적 명확했습니다. 위탁하는 곳에서 제시한 걸 안정적으로 수행하면 됐습니다. 해마다 해야 할 일도 크게 보면 비슷했고, 같은 사업을 조금만 업그레이드해도 큰 위협을 받지 않았습니다.

이런 안정기의 성과란 외부 환경을 분석하기보다 내부 관리를 얼마나 잘하여 지속적으로 업그레이드하되, 차질 없이 성장하느냐에 달려 있었다 해도 과언이 아닙니다. 이처럼 전형적인 일에는 위계가 유용하니, 정한 일을 정한 대로 해내도록 조직 내 사람과 제도를 다루는 것이 최고리더의 주된 일이 되었습니다.

반면, 창조를 위해 파괴적인 혁신을 추구하는 것은 별로 중요하지 않았습니다. 조직 바깥에 대체자도 드무니 굳이 외부 환경 변화를 살펴볼 필요도 크지 않았습니다.

실제로 복지계 최고리더 교육의 주제를 살펴보면, 주로 조직 내부 관리에 맞춰져 있음을 알 수 있습니다. 간혹 정책을 다루기는 하지만 주로 정책 이해에 초점이 있었습니다. 이로 인한 파장은 별로 없었습니다. 주된 교육 내용은 직원 사이 갈등을 어떻게 다룰까, 조직체계를 어떻게 갖출까, 평가체계와 승진체계를 어떻게 만들까를 다루었습니다. 교육은 대개 이런 주제에 그쳤습니다. 교육 주제는 아니지만 최고리더 중 일부는 오타 수정에 더 많은 관심을 갖는 것처럼 비치기도 합니다. 모두 조직 안의 사람·제도·업무를 다루는 일, 곧 내부 관리입니다.

하지만 이렇게 내부 관리를 하는 것이 리더의 역할 전부일까요? 과연 이를 두고 리더의 본질적이고 핵심적인 역할이라 할 수 있을까요?