피드백의 기술: ‘바른 것’과 ‘틀린 것’을 명확히 반복 제시해야

피드백한 대로 안 되는 이유

직원에게 피드백해 주었는데, 직원이 가지고 온 결과물을 보니 전혀 다른 방향으로 나와 당황하신 경험이 있으신가요? 어느 기관 선생님께서 직원에게 ‘전년도 평가서랑 똑같이 적지 마세요’ 했더니, 직원이 평가서에서 서식 괄호를 없애서 가져왔다고 합니다. 왜 없앴는지 이유를 물었더니 ‘그게 더 깔끔한 것 같아서요’라는 대답이 돌아왔고요. 그걸 원한 건 아닌데 말이에요.

물론, 이 경우는 피드백 주신 선생님께서 무엇이 바른지 직원에게 추가로 피드백을 주셨을 텐데, 아티클의 개념을 설명하기 위해 언급한 부분만 따로 떼어 빌려와서 설명해 드릴게요.

사실 이런 일은 현장에서 자주 벌어집니다. 피드백 주는 입장에서는 분명히 말했다고 생각하는데, 피드백 받는 입장에서는 전혀 다르게 해석하는 상황 말이지요. 그럼 여기에서 어떤 걸 놓친 걸까요. 문제는 ‘무엇이 바른 것인지’를 명확하게 그리고 반복적으로 제시하는 게 생략되었다는 점입니다.

‘전년도랑 똑같이 하지 마세요’는 하지 말라는 건 명확합니다. 하지만 그래서 어떤 방향으로 가야 하는지가 생략된 거죠. 이해를 돕기 위해 예를 들면, 마치 사거리에서 옆에 앉은 사람이 운전자에게 ‘여기서 지난번처럼 직진하지 마세요’라고 하는 것과 비슷합니다. 운전자는 직진하지 말아야 한다는 건 아닌데, 그래서 좌회전하라는 건지, 우회전하라는 건지 알 수가 없습니다. 이 부분이 생략되어 있으니까요.

피드백의 세 가지 원칙

효과적인 피드백을 위해서는 세 가지를 활용합니다. 이 세 가지를 갖추면 대부분의 직원이 웬만큼 알아듣습니다.

첫째, ‘바른 것’을 명확하게 제시합니다. 바른 것을 제시하지 않으면 직원에게 해석의 여지가 생깁니다. 직원은 나름대로 추측하고, 그 결과 피드백 의도와 전혀 다른 방향으로 갈 수 있습니다. 예를 들어, 평가서라면 ‘올해 평가서 작성은 향후 사업 방향과 연결되도록 작성해 주세요’처럼 구체적인 방향을 함께 말해야 합니다. 그래야 피드백이 명확해져서 직원이 방향을 알 수 있습니다.

둘째, ‘틀린 것’을 ‘바른 것’과 비교하며 제시합니다. 바른 것만 알려준다고 차이를 바로 아는 게 아닙니다. 틀린 것도 함께 보여줘야 차이가 드러나며 구분이 생겨 방향이 명확해집니다. ‘작년 평가서는 단순하게 실적을 나열하는 것으로 그쳤는데, 이건 원하는 방향이 아닙니다. 올해는 각 실적이 앞으로의 사업 방향과 어떻게 연결되어 있는지까지 서술하는 거예요”라고 하면 어떤가요. 차이가 분명해지죠.

셋째, 앞의 피드백을 통해 실제로 직원이 작성해 온 결과물을 가지고 바른 것은 무엇이고 틀린 것은 무엇인지 구체적으로 짚습니다. 사실, 앞의 두 가지가 개념 차원의 이야기라면, 실제 작성해 온 결과물은 실체가 있는 적용 차원의 이야기입니다. 실체를 가지고 구체적으로 피드백하는 단계입니다. 예를 들어, 직원이 작성해 온 평가서를 보면서 ‘이 부분은 방향에 맞고, 이 부분은 맞지 않아요’ 하며 구체적으로 짚으며 피드백하는 겁니다.

이렇게 세 가지 과정을 몇 번 반복하면 대부분 직원이 개념적으로도, 실제 적용에서도 차이를 파악하고 어떻게 해야 하는지 웬만큼 알아듣습니다.

직원의 잘못보다 내 잘못이라고 여겨야

앞서 말씀드린 사례로 돌아가면, 사실 피드백을 받은 해당 직원은 잘못한 게 없습니다. ‘전년도랑 똑같이 하지 마세요’라는 피드백을 받았고, 직원은 나름대로는 그래서 어떻게 하라는 방향을 해석한 겁니다. 그래서 해석한 방향이 무엇인가요. 직원이 설정한 방향은 ‘깔끔함’이었던 거죠. 그러고 보니 서식 괄호가 깔끔함을 해치는 것 같아 괄호를 없애는 것으로 깔끔함을 달성한 것이죠. 이렇게 된 건 방향이 주어지지 않아서 나타난 현상입니다. 방향을 잘 모르겠으니 자기 나름의 기준을 만들어서 적용한 겁니다.

물론 직원의 잘못이 있지요. 훌륭한 직원이라면 피드백을 받은 바로 그 자리에서 ‘그럼 어떤 방향으로 수정하면 좋을까요?’ 하며 방향을 물었을 겁니다. 추측하고 해석하는 것보다 확실하고 안전하니까요. 보통은 직원이 그래야 하는 거 아닌가 하며 직원의 잘못으로 보기 쉽습니다.

하지만 현실에서 이런 직원은 흔치 않습니다. 대다수는 어쩌라는 거지 싶은 마음이 있어도 다 알아들었다는듯 ‘예!’ 합니다. 빨리 그 자리에서 벗어나고 싶어서일지도 모르겠습니다. 그렇게 자기 자리로 돌아온 후에 자기 나름대로 추측하고 해석한다는 겁니다.

문제는 대다수 직원이 이렇게 한다는 겁니다. 몇몇 소수 직원을 제외하고는 말입니다. 그러니 직원이 잘못했다고 생각하지 않는 게 실용적입니다. 오히려 내가 구체적으로 바른 방향을 명확히 제시하지 않아서 그렇구나 해야 실용이 있습니다. 직원에게 말해서 바꾸는 것보다 내가 바꾸는 게 더 빠르고 정확하니까요.

피드백은 반복을 통해 완성

핵심은 이렇습니다. 바른 것을 제시하고, 틀린 것과 비교해서 차이를 알려주고, 실제 결과물로 구체적인 피드백 하는 이 전체 과정을 몇 번 반복하는 것입니다. 이 과정을 몇 번 거치면, 아무리 많아도 7번 정도 거치면 대부분의 직원은 차이를 개념적으로도 이해하고, 실제 적용할 때도 잘 해냅니다. 이론상으로는 7번 정도라고 하는데, 제 경험으로는 짧게는 반년, 길어도 1년이면 웬만큼 알아듣습니다.

결국, 피드백이 어려운 이유는 상대방이 못 알아들어서가 아닙니다. ‘바른 것’을 명확하게 충분히 전달하지 않아서인 경우가 많습니다. 그렇게 생각해야 실용이 생깁니다.

그러니 앞으로는 직원에게 피드백할 때 ‘내가 바른 방향을 제시했나?’, ‘틀린 것과 바른 것의 차이를 보여줬나?’, ‘이 작업을 몇 번이나 했나’ 하며 스스로를 점검하시면 좋겠습니다. 이렇게 하시면 어느 정도 지나면 직원이 웬만큼 알아들을 겁니다. 제 경험으로는 대다수가 그랬습니다.